产品经理团队管理心得

在产品经理的职业道路上，从单纯的执行者角色过渡到团队领导者的身份，无疑是一项重大的考验。本文将向您揭示一位经验丰富的产品经理在团队管理领域所积累的宝贵经验与感悟，内容涉及团队组织结构的构建、团队文化的塑造以及与团队成员之间沟通的艺术。

近期我有幸结识了许多刚步入一线管理岗位的产品同仁，经过一番交流，他们对于管理这一领域普遍感到有些迷茫。因此，在此我将自己虽不丰富却充满教训的产品团队管理经验与大家分享，若其中某句话、某段经历能引起你的共鸣，触动你的心弦，促使你采取行动，那便是我最大的喜悦。

一、组织架构设计

架构的构建需遵循业务为先、技术次之、组织最后的顺序。所有工作都应服务于业务需求。只有当业务架构被彻底梳理清晰后，我们才能着手整理技术架构。同样，只有业务和技术架构都得到了妥善梳理，我们才能进一步构建组织架构。这是因为组织架构的设立旨在确保业务与技术能够高效协同运作。至于架构的实施顺序，则需首先调整组织架构，随后是业务架构，最后是技术架构。组织结构的设定对业务结构产生作用，而业务结构又会反过来影响技术结构的构建。此外，在架构设计过程中，我们需要考虑众多因素，其中价值、风险和成本尤为关键。” —— 蔡学镛《架构设计》

无论团队规模如何，是二三人的小团队还是十几至二十几人的大团队，都应具备一定的组织架构。一个优秀的组织架构应当与您的产品结构相匹配，而产品结构则映射出您所采纳的业务战略。在此，我将分享一些关于组织架构设计的经验供大家参考。

第一步：找到业务里相对稳定的点，定义产品架构和核心目标。

通常情况下，这种相对的稳定性多源自于业务战略的设定，例如市场份额、订单量或GMV，以及毛利率等指标。将这些目标细化，并将其对应至产品架构的各个模块的核心目标，进而可以明确地确定产品组织，以提升核心模块的功能。若业务战略目标不够明确或业务发展尚不稳定，则建议在业务交易流程或市场用户体验过程中探寻解决方案。通常，我们需要在售前、售中、售后阶段确定关键环节，进而依据不甚清晰的战略目标来设定具体目标，这些目标可能包括转化率、成本降低率、用户留存率等。

第二步：盘点你的团队和团队上下游的关系。

在产品架构的初步形态确立后，便可以着手梳理团队现状及其与上下游之间的联系。这有助于你掌握团队的整体实力，判断在实现业务目标时是采取全面铺开还是集中突破的策略，识别出哪些是暂时的瓶颈，哪些是长远的挑战。同时，这也有助于你明确团队的职责所在，以及如何与上下游协同努力，共同实现组织目标。以下提供两个实例。

在负责两轮车业务期间，起初业务推进速度过快，使得B端资产管理和运维工作之间的平台搭建及相互协调十分薄弱，这对业务长期战略中的毛利率目标造成了严重影响。刚开始接管项目时，为了推进平台的建设进度，克服衔接上的难题，我们决定将两个团队合并，并且寻找一位资深的专家担任领导角色（幸运的是，我遇到了一位既卓越又亲切的产品专家，他不仅传授了我众多管理技巧，还分享了许多宝贵的生活经验）。经过一年半的平台搭建，资产管理和运维两个领域的平台建设已接近尾声。在这一过程中，通过标准化的操作流程，我们积累了丰富的数据体系，这些数据体系将为未来每个领域的策略优化提供坚实基础。在此期间，有2-3位核心成员脱颖而出。基于此，我们决定在2021年将团队拆分，各自独立发展。在原有的合作信任基础上，我们得以进一步优化产品，并持续降低成本。

再次以一个例子来说明，当年在19年刚开始负责两轮车业务时，凭借着过往的工作积累，我迅速认识到了供需平衡对于两轮车行业的关键性。因此，在业务尚未细化到如此细致的程度时，我便独立成立了一个实体团队，尽管团队规模仅有1至2人，但在当时对于整个产业链上下游而言，这仍是一个较为超前的尝试。然而，在实际情况中，该组织追求的目标下，上下游业务间的协作过程极为艰难，常常出现要么事事都来找你，要么又无人问津的局面，这使得该组在早期阶段的团队产出极为有限，同时也暴露了自身组织架构设计中的重大缺陷。

第三步：好的分工是成功的一半。

通常存在三种不同的工作分配模式，它们适用于不同的业务增长路径。首先，是依据项目进行划分，这种模式多应用于初创业务或创新领域。由于业务发展迅速，任务量往往超出组织承受能力，因此通常会聚焦于关键项目，通过虚拟团队的形式加速迭代和实施，以检验构想；其次，是按照目标进行划分，这种分配方式适用于处于成长期的业务。在业务发展的成长阶段和成熟阶段，通常设定有具体的战略方针，各个产品单元均能对应到相应的战略目标上。若缺乏明确的目标，需警惕组织资源的无效消耗。通过目标导向，能够确保组织资源被有效投入到核心业务的发展需求中；此外，还有第三种分类方式：依据功能模块进行划分。这种方法多见于业务成熟阶段或平台型业务领域。成熟期的业务通常发展态势平稳，此时各模块需深化拓展，同时持续吸收行业内外的高效策略，力求在精益求精的道路上不断前进。

这三种分工方式在组织协作中会有不同的问题暴露。

产品经理晋升为团队管理者后，所面临的产品体系变得更加复杂，业务发展亦充满不确定性。期待你能在纷繁复杂和不断变化的环境中，挖掘出那些恒久不变的事实，洞察事物本质，理清你的组织结构，确保团队成员和每个人都处于恰当的位置，从而让每个人都能充分发挥主观能动性，激发出对产品设计的热情与创意。

二、组织文化建设把团队当成社区产品来运营

这句话是我历经诸多挫折后得出的至关重要的真理。过去，我总认为管理不过是项目管理、交互设计等技能之一，以为只要通过阅读书籍、加强实践，熟练掌握便能得心应手。

经过实际操作，我发现自己更倾向于从事产品设计工作，对管理并不在行，而且对此并无兴趣。直到某次与前辈的个别谈话中，我忽然明白，为何要将团队管理视为一项技能的培养，为何不能将团队视作自己的产品进行运营。既然是产品，那么产品设计中的诸多方法不就可以被应用于团队建设之中吗？因此，在自我认同之后，我开始了一系列深入的思考和不断改进。

在我看来，团队本质上是一种社区型产品。作为团队的管理者，你扮演着产品经理的角色。团队成员则是你的用户。对于产品而言，其用户价值在于为团队成员带来物质上的收益、职业上的发展以及强烈的归属感。而产品的商业价值则体现在团队成员能够承担更重的责任，并高效地实现组织的目标。

在组织管理实践中，我们可参考杨三角理论，以服务业务战略为导向，提升组织能力。面对组织管理的挑战，我至今仍需解决三个关键问题：如何构建互信共赢的组织文化，如何优化组织流程，以及如何实施因材施教。尽管市面上充斥着众多理论书籍，我只想分享那些我在实际经历中觉得有益的内容。

“文化无好坏，只有适不适合”

初涉管理岗位之际，我深感塑造组织文化的奥秘难以捉摸，多数组织文化的形成，实则源自管理者自身行为所展现出的某些特质，这些特质自然而然地流露出来。

这话对了一半，也错了一半。

组织的部分确实与组织文化及管理者特质紧密相连，然而，错误之处在于组织文化本应服务于更广泛的业务战略。文化并无优劣之分，关键在于是否适宜。管理者应从公司长远战略考量，明确组织架构，并塑造与之相匹配的组织文化。

以青桔为例，这段经历中，业务流程的复杂性要求各方向的产品必须全面考虑，实现有效协作，否则极易导致1+1简单相加而非合作。当组织内简单思维的人越多，信息的流通便会愈发流畅；每个人无需全局观照，只需关注链条上下游的一步之遥。若辅以恰当的激励措施，这条业务链条自然会愈发顺畅。

“实事虚做，虚事实做”

若对文化有了明确界定，那么具体实施路径又是怎样的呢？是依赖广泛宣传以增加知名度，还是通过自身示范引领，抑或是借助其他规章制度与评估机制？“实际行动中注重形式，形式中体现实际”这句箴言，出自前前任公司的高级管理者（现担任公司CEO，简称XD）的昔日教诲。这里的“实事虚做”，指的是对于那些琐碎而切实可行的工作，更应注重其价值体现，例如，每个需求点都蕴含着用户价值，每行代码都承载着商业价值。

一个成功的业务并非由单一决策促成，而是众多岗位上的信任者们通过不懈努力共同铸就的。所谓虚事实做，即指企业文化应通过一系列具体可感知的事件，逐渐融入企业的运作流程和日常工作中。19年底到20年初期间，团队人数急剧增多，同时北京和杭州两地的办公点也增加了不少。由于大家彼此不甚了解，再加上工作节奏紧张，许多新加入的成员很快就投入到各自岗位的工作里，很少有时间去认识其他同事。

将此团队视作一个社区，若邻里间彼此陌生，将不利于整个团队链条的紧密连接与信息的有效流通。当时我们实施了多项策划和活动：首先，我们组织了季度性的全员大会，旨在将团队成员在物理空间上聚集一堂，虽然主要目的是讨论事务，但让大家相互认识、了解彼此的兴趣和个性显得尤为关键；其次，我们着手设计团队文化衫，鼓励每位成员参与设计过程，提交自己的设计方案，并通过全员投票而非由老板单方面决定；此外，我还主动参与了内部辩论赛的组织工作；最后，我们还举办了常规的生日聚会，发放星巴克礼品卡等活动。无预算时，个人出资；预算充足时，则制作更多文化衫与同事共享（如今在公司内仍可见当年产品部门的文化衫，令人感慨）。此举表面上是增进同事间的联系，但其核心在于，简单合作的文化理念需要通过具体行动来践行。单凭个人示范的影响力有限，且衰减迅速，因此需要通过精心设计的制度流程，确保文化得以持久传承。

“每个人都是不一样的个体，最好的激励是及时反馈”

我一直坚信，产品经理这一职位本质上是创意驱动的，它要求为每位成员提供充足的思考余地，以此唤醒并增强团队的创新能力。

若将团队视作一个社区产品，那么最有效的激励手段并非绩效评定或晋升等容易导致评价不公的制度，而是应当给予及时的反馈。当察觉到某位成员表现出色时，可以在一对一的私密交流中给予他肯定，同时在公开场合对他的行为表示赞赏，如此一来，团队成员便能目睹这个社区所倡导的正面行为模式（这同样也是组织文化的重要组成部分）。

若将团队视作社区产品，各类领域中的成员均有机会成为意见领袖，他们未必是领导者或组长，他们或许是动漫爱好者、宠物达人、健身教练、搞笑达人等。鼓励更多人积极参与社群讨论，寻得共鸣与反馈，如此，你的团队在业务遭遇挑战时，必将展现出强大的凝聚力，助力你顺利渡过难关。如果你的团队超过了10个人，那就需要建立层级。

对于中层同学而言，务必恪守原则，执行“逐级分配任务，跨级掌握信息”的规定。展现对中层同学判断力的尊重，应通过实际行动来实现。需尽力避免越级分配任务，而跨级掌握信息，则如同用户调研，实乃一项至关重要的举措。在调研阶段，你可以依据他们的体验来评估中层管理者的表现、组织的状况，识别出组织内部和外部的哪些问题是普遍存在且亟待解决的，随后将这些信息带回并与你的中层管理人员及人力资源业务合作伙伴共同探讨解决方案，以此优化你的社区产品。

尽管组织文化必须与业务战略相契合，然而，组织文化的塑造与管理者的个人特质紧密相连。因此，管理者不仅需要在专业领域持续提升，还应当致力于个人修养的持续进步与更新。

若我们赋予同学们更广阔的自主空间，而非通过设立限制性规定来抑制他们运用个人判断力，那么他们便能作出更为明智的选择，并且展现出更强的责任感。——《不拘一格：网飞的自由与责任》

三、和团队同学1 on 1 的方法GROW反馈模型

在日常工作管理中，最常出现的情形便是与团队成员进行交流与意见反馈，以下将分享我惯用的一个普遍适用的框架——GROW反馈模型。

通常而言，团队管理的理想效果在于使业务或团队的目标与个人追求相契合，从而充分调动团队成员的积极性。为此，管理者需明确业务/团队目标所需的具体能力以及可能面临的挑战，同时也要掌握每位成员的优势与不足，以及他们的成长需求。团队成员的发展愿望各异，运用GROW模型，你可以在他们阐述愿望之际，引导他们深入反思当前状况及达成共识以实现改变的途径。

举例来说，在管理中我们常遇到的情况有：团队成员小李向你提出，希望能在即将到来的晋升机会中被考虑。对于如此明确的目标，我们便可以径直进入GROW模型的下一阶段，探究小李眼中当前的情况，包括哪些条件已经满足晋升标准，哪些条件尚有不足。

管理者应密切留意以下两点：首先，对符合规定的事实表示认可与支持；其次，针对小李所述的现有不符合要求的情况，需深入追问至第三阶段，即询问“针对这些问题，你计划采取哪些措施进行改进”，以此促使同学们深入反思，探索有效的解决途径。在此过程中，或许会提出需要一定的项目实操或分享技巧，亦或是某些成果展示，这一OPTIONS环节既是双方达成共识的途径，也是小李实现目标的关键所在。管理者需保持专注的聆听，并据此为小李提供若干可行的方案选择。

在最后这一环节，管理者会向小李探究他在这些不同路径上所设定的个人行动蓝图，而这并不仅仅是对结果的期待，更关键的是，在整个过程中，管理者要确保小李能够获得充足的安全感和必要的支持，包括对潜在风险的预测，以及协助解决在团队协作中可能遇到的种种难题。在经历完GROW模型的一个完整周期后，小李提出了晋升的愿望，并与上级达成了对发展方向的共识，同时立下了个人的承诺。接下来，关键在于观察管理者所承诺的支持是否能够真正落实，以确保管理者能够做到言行一致。

在日常的管理实践中，同学们在追求较大个人愿望的同时，亦会表露出一些微小的愿望。这些愿望均可通过反复运用GROW模型来探寻解决方案，持续迭代，达成共识。然而，关键之处并非这套提问的技巧，而是作为管理者，你在反馈时是否足够真挚，你所承诺的事项是否能够兑现。我们不应轻率作出承诺，但一旦承诺，便会全力以赴。

FEW提问模型

若团队成员向你倾诉情绪或表达个人愿望，你不妨尝试运用FEW提问法。

运用此模型的核心在于，需准确区分团队成员反馈信息中，哪些属于客观事实，哪些源自个人情绪，以及哪些表达了他们的真实愿望。若涉及后两种情况，你大可从容地询问对方：“究竟发生了何事？”抑或“有何状况让你如此？”通过这样的提问，你能够挖掘出关键的事实细节。随后，你可以参考上文所提及的GROW模型，进一步询问对方所期望达到的目标、当前的现实状况以及他们所拥有的选择，以此来尝试解决同学们提出的问题。

当然，若有机会，你更应探究反馈者为何会有如此情绪或意愿，这有助于你深入理解其价值观和决策背后的动因。同时，这也有助于你理解对方的选择，并在未来的团队协作中尽量降低类似情绪的影响。