很多老板带销售团队，开口闭口就是目标、业绩、增长率。
“上个月业绩差多少？这个季度目标能不能完成？”
会议一开启，便是汇报数字，接着开展复盘，随后提出指标，节奏看上去还算契合，然而团队在这期间的状态实际上早就已然崩溃了。
我见到过好多好多有着这样相同情景的销售团队，在表面上他们都呈现着一副拼命努力的样子，在朋友圈之中每天都会去晒客户，并且还会晒签单的情况，然而等到了月底的时候，最终的结果却依旧是那种“差那么一点”的状况。
凭什么呢？并非是销售自身没有付出努力，而是团队所采用的打法存在着问题，具体表现为：方向不够明晰，节奏是紊乱的，激励也缺乏力度。
所以呀，想要带出那种呀，具备能打仗能力的销售团队呢，可千万别仅仅靠着呼喊口号噢，同样也千万别单单只是去查看业绩报表呀，然而呢，真正起到决定性作用，关乎团队战斗力的喔，其实是这六个字呢：三要三不要 。
在文中，CRM已然整理妥善，能够直接加以运用，于业务管理模板中心里，处于企业数字化解决方案中心范畴内的简道云 。
一、要目标清晰，不要模糊应付
先说第一个要：目标清晰。
好多公司每到月初之际，领导开展会议之时就只讲一句话，那便是：“本月目标为200万！”，听闻起来气势特别充足，然而问题在于——。
没一个人能答上来，这样的目标，只能算是口号。
而真正清晰的目标，应该细到每个维度，比如：
目标应如同导航那般，让人即刻便明晰接下来要做什么，要是你仅仅告知销售去冲刺业绩，那就等同于告知其去寻觅北极，方向都尚未确定，又怎能展开战斗呢？
我碰见了一位从事工业设备的客户啦 ，该客户里边专门作销售管理的那位负责人特别讲求实际 ，每个月他仅仅做两件事情呐 ：
把目标拆到人；把客户分到人。
那么结果究竟为何呢？团队平均完成率常年处于110%以上。导致这种情况的缘由十分简单：每个人对于自身的目标究竟是什么，客户所处的位置在哪里，差距有多少以及需要补充多少，都明晰得一清二楚。
因此，对于销售团队而言，若要取得胜利，第一步并非是高呼口号，而是要将目标细致拆分，使方向清晰明确，因为模糊的目标，乃是导致一切混乱产生的开端。
二、要流程通畅，不要层层卡顿
第二个要：流程要通畅。
许许多多的销售团队，看上去人员数量并不少，而且开展出的动作相应也挺多，然而事实上，百分之八十的时间，都处于阻滞流程的状态，句号。
常见几种情况：
一圈下来，客户都跑了。
本应是用于防范风险、提高效率的流程，然而众多公司却弄颠倒了，致使流程变成了阻碍之处，成了堵点 。
销售在打仗时，最怕的就是不能急着来，而且客户在处于洽谈阶段时，时间是至关重要如同命脉一般的，最终结果却是在内部流程方面，表现得慢慢吞吞丝毫没有快起来的意思，销售只能白白干着急，客户却不耐烦，以至于单子黄了，还怪罪销售不够积极。
我十分尊崇一个观点，那就是销售流程重点在于成交，其他所有的均应为成交而让步，是的就这么个意思。
比如：
不少公司引入CRM、ERP，实际上是旨在使流程减少卡滞，可是系统不过为工具，重点在于管理思路。
要么你用流程推动业绩，要么你被流程拖死。
三、要数据复盘，不要凭感觉管理
第三个要：要复盘，要看数据。
很多销售团队最容易犯的毛病是——只看结果，不看过程。
老板查看报表，看到了“此月达成百分之八十，尚存百分之二十未完成”，紧接着便说出了：“下月需努力奋进。”。
如果你不复盘、不看数据，这些问题永远模糊。
对于成熟销售人员所组成的团队而言，复盘并非是关于谁付出了努力谁没付出努力的那种总结大会，反而是聚焦于我们究竟在哪个具体环节出现了遗漏订单的情况。
比如：
一旦这些数据呈现出来，问题便清晰可见：不是线索的质量欠佳，就是跟进的节奏出现偏差，或是报价的策略需要调整，如此这般才称得上是依据数据来阐述观点。
我结识了一位身处制造业领域的客户，其团队之前每月都会举行总结会议，然而会议结束之后却并未产生什么改变。
后来换了思路—— 每次开会只讨论三件事：
哪个客户阶段卡住了？为什么没推进？下次要用什么动作解决？
这样过了三次之后，团队的成交比率有了40%的提升，之所以有这样的提升，根源在于大家开始运用数据进行复盘，而不是依靠个人感觉随意决策了、。
四、不要盲目压指标，要懂得激励节奏
接下来三个不要——第一个：不要盲目压指标。
很多老板觉得，销售就是要逼出来的，目标不够高，哪来冲劲？
结果一上来就定下了一个“冲刺300万”的指标，听起来倒是蛮热血的，但是下来后销售经过了一个月心态就炸了 ，。
拟定的目标过高，不仅无法实现，反倒会致使团队滋生一种反正都无法达成的慵懒消极心态，以懈怠态度面对工作预期,。
目标的实质是起到激励作用，并非是实施打击，那种整齐划一的、标准相当高的目标要求，只会令人变得麻木不仁。
聪明的销售管理，是分阶段激励：
你能够发觉，这般节奏相较于一味死压指标而言，更易产出成绩。缘由在于，从事销售工作的人员并非机器，他们同样具备情绪，存在动力的起伏变化。
目标管理要带温度，不能只看数字。
五、不要只看结果，要关注过程
第二个不要：不要只看结果。
在好些公司之内，销售考核存在着唯有单一根指标是在于业绩的情况呢，它是成交了这情况便算了好，与之相反没成交的话那样子也算成是不好咯，可这般思维脉络方式实在就过分短视啦。
致使的后果确实要紧，然而进程才是能够掌控的环节——假使你单单留意结果，那就等同于在事情发生之后凭借主观随意估量；要是你关注进程，才能够在事前察觉到存在的问题。
比如：
这些过程指标才是真正能反映团队战斗力的。
有些销售团队的业绩表现不佳，并非由于自身能力具备欠缺，而是因为缺乏相应流程，以及没有形成良好节奏。线索被分配之后却无人跟进，客户进行询问时找不到人回复，报价发送出去后无人催促……倘若这些过程不加以盯紧，最终结果必定始终难以令人满意。
我见过一个销售总监，特别注重过程，他每天只看三个指标：
跟进客户数；沟通记录量；意向等级变化。
不要再觉得它简单，一旦盯着这三个指标，销售习惯就全然改变了，以往凭借缘分的团队，已然转变为有着节奏进行推进的团队。
六、不要各自为战，要打造团队协同
最后一个不要：不要各自为战。
做销售的这个行当里呀，存在着这样一个极为普遍的状况，那就是个人英雄主义，每一个身在其中的人呢，都拘守着属于自己的客户，还有源自自身的线索以及仅为其独拥有的资源，既不进行共享，也不展开协作， 。
结果呢？团队表面热闹，其实是一盘散沙。
销售要打胜仗，靠的不是单兵爆发力，而是整体作战力。
特别是在B2B的情形之中，一个项目常常关联销售方面，售前环节，技术领域，实施阶段，售后层面等多方的协作配合，要是不存在协同的意识，那么客户体验就会直接崩溃。
那怎么打造协同？
第一，信息要通。
客户方面的进展情况，以及报价所处的状态，还有合同的推进进度，以及售后所产生的反馈，这些全部都需要在系统当中处于透明且能够被看见的状态。销售不可以依靠嘴巴去完成同步工作，而是要依靠数据来进行同步 。
第二，分工要清。
搞清楚究竟是谁负责去拿取单子，又是谁负责提供技术方面得有力支持，还有谁要来跟进交付这一环节，务必要区分得清清楚楚、明明白白。好多公司的项目最终失败了，并非是其自身能力存在缺陷，而是在于责任划分迷糊。
第三，氛围要正。
团队文化要从聚焦个人业绩朝着团队胜利转变，举例来说，奖励机制能够设有团队激励，在复盘的时候，多去表扬配合状况良好的小组，并非仅仅夸赞个人 。
一个具备强大协同能力的销售团队，恰似一支经过良好训练的部队——负责在前线作战的人员，负责在后面进行补给的人员，负责让信息实现同步的人员，以及行动保持一致的人员。如此这般才能够去应对难打的硬仗，才可能去开展耗时长的长仗，并获得胜利的打胜仗的结果。
总结：三要三不要，是销售团队管理的底层逻辑
我们再回顾一下：
三要：
要目标清晰；要流程通畅；要数据复盘。
三不要：
不要盲目压指标；不要只看结果；不要各自为战。
听上去蛮简单哟，只是能够做到的团队真的没多少啦。大多数企业所存在的问题呀，并非销售人员不努力干活儿呀，而是企业管理层并没有把打仗的节奏以及打法的逻辑给想明白啦。
从事销售犹如投身战斗那般，其中本质实际上是一项系统工程，它存在着方向层面，又拥有工具方面，还存在节奏方面，更有着协同方面。而将那一套三方面具有要求的三要三不要切实贯彻到实际中去，个人就会察觉到：
这时候，业绩自然就会上来。
最后送一句我很喜欢的话——
“销售不是靠吼出来的，而是靠系统跑出来的。”
在你将系统梳理顺畅，把节奏运行顺畅之后，团队才能够切实赢得一场又一场精彩的战役 。
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