绩效面谈时间又到了，不过是走个过场罢了，领导会说几句场面性质的话语，我点点头做做应付就完成了这件事。
多职场人对于绩效面谈所留存的印象，尚处于“形式主义”那般水准。可是鲜少有之人能够认识到这般敷衍塞责的管理举措，正悄无声息地损耗组织的生机与活力。据某咨询企业所做调查显示，百分之七十的企业开展的绩效面谈未能够达成预期成效，其中百分之四十五直接变为“批斗会”又沦为“走过场”，最终致使核心员工流失比例提高百分之二十，组织创新能力降低百分之三十 。
连接组织目标以及个人成长的关键纽带本是绩效面谈，可怎么会频繁地变形走样呢？要么是管理者依照本子宣读表格， 要么借着机会排挤出不同意见的人，最终只会使得员工丧失成长动力，致使组织文化变得威权且僵化。等到团队缺失活力、人才持续流失时，再想要去挽回就已经太晚了。
真实有效果的绩效面谈，向来都不是“单方面告知”那般，而是呈现为“相互奔赴”这种状态的。依据 HR 实际操作案例以及调研所获数据，梳理并得出一套能够直接切切实实落地实施的办法，以此来助力你将绩效面谈从“如同鸡肋般的环节”转变成为“具备赋能作用的利器”。
一、时间：考核后一周内，别等记忆“褪色”
“拖延 最忌 ”是绩效 ,那面谈 呀不少忙完考核的管理者，就把面谈给抛到脑后，待一俩个月后再去沟通，员工早就记不清当时工作的细节了，面谈也就天然地失去了针对性 。
职场案例有所呈现，在往昔，某互联网公司把面谈时间向后拖延了两个月，结果出现这样的情形，80% 的员工宣称，“对于当时的工作状况没有留下印象”，而原本规划的改进方案，也因为缺失时效性，从而不了了之 。
做法正确的是：在考核结果被确定之后，于7个工作日以内完成面谈。预先借助邮件或者消息去通知员工，清晰明确地告知时间、目的以及需要准备的资料，像自我评估、工作成果清单等，以使双方都带着目标前来沟通。
二、地点：选对环境，沟通效率翻倍
一位职场人吐槽了上次面谈，那次面谈是在会议室进行的，在上次面谈且于会议室时，领导坐在主位上，领导全程的样子像审犯人那样 ，因于此，我根本不敢说真话 ，一位职场人的这般吐槽道出了关键 ，而这个关键就是环境直接影响沟通效果~。
绩效面谈属于深度交流，并非可称为“审判”者。极为适宜的是半开放式环境这种类别，像比较安静的接待室那个地方，还有公司的咖啡厅区域，要防止于办公区这种地方进行当众沟通的情况。座位方面的安排也是存在讲究的，尽可能以面对面或者斜对面这样的方式就座，以此来削减上下级产生的压迫之感。某制造业的HR这个人给出反馈，在把面谈地点从会议室变更为咖啡厅之后，员工主动表达诉求的比例出现了提升，提到的提升幅度是60% 。
三、内容：跳出表格，聚焦“目标、方法、规划”三维度
逐行依照绩效表去念，这一领域成为面谈形式主义极为严重的区域。有某一项调研表明，达百分之六十五的管理者惯于依据已有表格去寻找目标或线索，致使员工产生仅是走过场程序，实质上根本丝毫不关心其自身成长的想法意识。
真正具备价值意义的面谈，是需要依据三个核心要点来拓展的，并且还得融入具体的事例情况，而并非只是进行空泛的评价，：
不光要去谈论“是不是完成了”，更得着重剖析“究竟是为何如此”。仿若有这个情况，像是“在刚刚过去的这个季度里，招聘目标已经超额完成了，那么究竟是哪些具体办法起到了作用？还有另外一项培训计划向后延期了，要去思考这是目标设定得并不合理，还是资源方面有所欠缺呢？”某位从事人力资源管理工作的人员，正是参考这样考量事情的思路，在面谈期间发觉员工出现延期状况，原来是因为缺少跨部门协作的权限，随后通过及时地协调，结果在下一个季度目标达成的比率提升了百分之四十 。
二、方法方面的问题：将关注点置于“怎么做”的可优化范畴之内。能够去询问“在这个项目里所运用的数据分析工具，是否存在具有更高效率的替代解决办法？公司需要提供哪一些资源进行支持吗？”面对处于迷茫状态的员工，不妨直接给出详尽的具体建议，接着让其重复一遍，以此来保证理解达成一致。
3. 规划相关问题：达成组织以及个人双方都能获得成功的局面。不但要对公司短期内的规划针对岗位所提出的要求进行传达告知，而且要去知晓员工相关的职业方面的诉求。就好比说“公司在下一个季度的时候需要对华东市场展开拓展行动，属于你的岗位是需要去提升区域协调对应能力的，这与你想要朝着管理岗位方向发展的那种目标是格外契合的，我们能够据此去制定具有针对性的培训计划。”。
四、计划：当场敲定或限时提交，拒绝“空口承诺”
要是面谈仅仅局限于谈及问题却不落实，那便是白白耗费精力。有某家咨询公司进行统计，那些不存在明确行动计划的面谈，其改进目标达成的比率达不到30%；然而具备书面计划的，达成比率能够提高到75%。
要是改进之处数量不多，并且时间方面非常充足，那就能够在面谈这个过程中间，直接去确定行动计划，要明确“做什么、怎么做、何时完成”这些内容。就好比“对应因隔着部门沟通而导致滞后的问题，你在每周星期五的下午去提交进度保持一致的表格，我会去协调归属有关部门的对接人员进行配合，到下一个月的月底时候我们来检查有没有效果”。
若改进的内容数量较多，那么可以约定在三个工作日的时间范围之内，让员工去提交正式的书面的计划，之后管理者进行审核，审核完毕之后予以确认，以此来避免在后续出现扯皮的情况。
五、跟踪：设置过程节点，别等考核期再“算总账”
有着诸多痛点的是多员工，即对于他们而言，面谈之际已然说得十分妥当，然而后续却无人再过问，直至下一回考核之际，方称其未有提升改进。仅仅把跟踪节点设定于下一次考核，通常会错失调整机会。
于那种错综复杂的改进计划而言，得去把过程节点予以拆分。就好比市场部的员工有提升文案转化率这般的需求，就可以设置三个跟踪点：在一周之内确定学习资料，两周过后提交修改方案，到月底的时候评估首批文案的效果。某位市场部经理采用了此种方式以后，员工改进计划的完成率从百分之五十提升到了百分之八十五。
现在，不少企业借助智能化工具来提升跟踪方面的效率，例如，把行动计划同步到项目管理软件之中，再设置自动提醒装置，从而避免出现漏记以及漏跟进的情况。有HR反馈称，使用该工具之后，整理面谈记录所花费的时间，从原本的2小时被压缩到了20分钟，而信息完整率也从60%提升到了95%。
绩效面谈的关键要点，向来都不是“对过往予以评判”，而是“赋予未来以能量”。一旦管理者摒弃“审判之人”的架势得以实现，凭借诚挚的交流将重点置于问题处置以及成长扶持方面，员工才能够体会到自身受到重视，组织同时也会由此获取那接连不断未曾间断的活力。终究，把每一个人的潜藏能力激发开来，这才是绩效管理所追求的最终目标。
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