销售团队的激励方案篇七 - 产品中心

因此需要从两个层面进行优化，首先应当促进团队氛围的改善，营造一个正面的环境，其次要激发销售人员的内在动力，促使他们自发地产生热情。

针对以上的两个思路，提出以下三个激励的层面：

情感驱动：通过增强员工对企业的认同感，激发其归属感，以此提升工作热情，同时促进企业文化在企业内部的深入传播，让员工自觉融入组织氛围，展现出更强的团队凝聚力。

2、现金激励：激励要不断地重复，更要及时进行。

物质激励要迅速兑现，形式需常变，等级应分明，包含每日小额奖励、每周常规奖励和周期性重奖，日常奖励依据数据统计，例如有效通话次数、客户到访频次、信息录入准确度等，周度奖励参考成交金额和签约笔数，这些目的在于持续激发员工积极性，颁奖时要辅以情感支持，让未获奖者也能感受到动力。具体的激励方案如下：

部门早会：

部门每日的例行会议应当是客观的工作环节，会议的核心目标在于鼓舞士气，营造积极氛围，促使成员迅速进入工作情境，会议议程可包含以下方面：

播放鼓舞人心的乐曲，用作集会时的辅助声响，视状况允许集体齐唱激励性歌曲。

昨天达成签约的客户中，业绩最为出色的销售代表请站到台前，其余人员要对上台者表示赞赏，称赞其表现卓越，随后该销售员需向其他同事阐述其成功签约的具体策略与技巧。

爱的鼓励，表现为一种节奏分明的掌声，它既是一种称赞的表现，也是个体自我振奋的途径。这种鼓励通常借助鼓掌、拥抱以及向合作者竖起拇指等动作，同时配以“你真出色”之类的肯定性话语来达成激励效果。

团队活动：开展一些基础性互动游戏，有助于提升销售人员的应急处理能力，以及他们对业务知识的熟悉程度，例如把握时机，智力问答等。

5、读励志文章：读《羊皮卷》，每天阅读一篇。

每日晨会结束时，要反复诵读鼓舞人心的团队标语，以此强化记忆，提升团队向心力，同时也能起到精神引导的效果。

20xx年3月份激励政策：

签约冠军奖：奖励红米手机一部。

获奖资格：签约数量不能少于45家签约客户并注册发布课程。

团队奖：奖励团队800元消费资金。

获得资格条件：销售部门签订的机构数量至少要有280家，并且这些机构必须完成课程的注册和发布。

销售团队的激励方案篇八

部门的早会应作为每日的理性工作，而早会的主要内容就是激励、调动气氛，让员工尽快进入工作状态，部门早会的内容可以是以下几点：

1、合唱励志歌曲（同上）。

2、团队游戏：参见附件《团队游戏》。

阅读激励性文字：重点介绍要读《全球最杰出的行销人员》（亦称《羊皮卷》）。

早会结尾要反复念诵鼓舞人心的团队标语，目的是强化记忆，提升团队向心力，同时也能起到精神引导的效果。

三、培训：《拿出你的`激情》。

第四点竞赛：将比赛机制融入日常销售活动里，在各业务单元内部，在个人层面之间实施比赛。

创建杰出人士团体：将崇高称号授予表现突出的职员，以此作为对成员的表彰手段。

物质激励要迅速兑现，形式需常变，等级要分明，有每日的小激励，每周的中激励，每月的大激励，每日的奖励要参考具体数据，比如成功通话次数、客户到访次数、有效信息录入次数等，每周的奖励要依据签约金额和签约数量，周中和日中的奖励都是为了持续激发员工动力，颁奖时必须加上情感上的肯定，让未获奖的员工也能感受到压力。

音乐、文字、娱乐、教学资料附在后面，竞赛、高级会员组织、以及荣誉办法在详细规定中。

销售团队的激励方案篇九

所有的提成计算模型会从三个方面考虑：销售额、毛利、净利。

销售额。

只按销售总额来核算奖金，就会产生这样的状况：业务员会想方设法去增加销售额，把价格压得很低，进而使得企业的盈利变得很低。

所以，不建议采用以销售额计算提成。

毛利、净利。

在毛利和净利方面，建议用净利来计算提成。

从净利方面考虑，有以下几点好处：

相关人员借助同一套方法获得回报，可以秉持一致的观点分析事务。

以最终成效为唯一衡量标准，较为公正，难以实现完全均等，务必追求相对均衡。

鼓励持续发展，促进商品优化。若商品长期畅销，则需商品主管持续关注，不断优化商品。

利润计算公式。

前面所说的“毛利”与“净利”，并非财务术语中的毛利和净利，而是特指跨境电商范畴内的概念。

销售团队的激励方案篇十

生产部、物流部以及综合保障部门的年终奖励金额，取决于20xx年的销售业绩；技术部门的年终奖励，则关联到新项目的产值目标5000万和20xx年的销售情况，其中新项目的特别奖励将依照项目奖励制度进行发放，并不包含在本规定之内。

市场部门设有季度奖励和年度奖金，季度奖励依据方案一中的季度销售收入指标和毛利率完成情况来计算并发放，年度奖金则根据全年销售收入指标和毛利率完成情况来计算并发放，具体激励措施按照方案一执行。

1、保利润激励措施。

20xx年改性材料出口整体利润率大约在6.5%，20xx年该部门期望的利润率目标是8.5%，建议根据销售各类产品品牌所获得的利润率差异来设置奖励机制。

2、市场部与技术部保销量激励措施。

按照比例发放奖励，技术部门和市场部门的比例是三比七，针对生产部员工设定销量相关的激励方案。

五、具体激励办法(二)。

销售费用结余奖励。

以8.5%的毛利率作为参照标准，若实际毛利率低于这个标准，则每吨按10元计算提成，若高于这个标准，则每吨按20元计算提成。在签订合同时，以财务部门核定的价格为依据，按月进行考核，按季度支付相应款项。

其它人员按方案一中第三点进行激励。

销售团队的激励方案篇十一

我们要打造一支高绩效营销团队需要做到以下几点：

一、标准化训练是构建高效团队的基石。

毛主席曾强调过，唯有严格的规矩才能铸就坚强的集体，团队组建首要任务是确立一套成员的行为规范。新成员加入时即开始进行标准化的训练，这确保了他们从一开始就沿着正确的方向前进，以免在追求个人成就时误入歧途，造成“方向错误”的结局。

一个缺乏规范的组织无法称作团队，仅能算是人员混杂的集体。如果团队缺少日常的工作安排、行为准则和纪律要求，成员们就会陷入混乱，只能依赖个人自觉，但人的自制力往往不可靠，于是会出现天亮才昏昏沉沉去见客户，或者与客户勾结盗取公司资源的情况；如果没有制定日、周、月的计划与汇报机制，就无法有效监控目标达成进度，销售主管也无法了解进展，最终导致平时不准备，关键时刻才匆忙应对。最终的数据统计结果会是伪造的，这个情况，对于我们调控市场造成了极大的困难。

1、确定基础制度。

工作日常安排规范，行为准则，外出旅程开销补偿办法，需在办法里清晰说明各个职位人员外出时长规定，外出成效评估标准，外出开销审核等，会议活动规范，需明确早晨集会的举行时刻，具体事项和步骤，每周集会的举行时刻，具体事项和步骤，每月集会的举行时刻，具体事项和步骤等。

2、建立日、周、月工作计划和反馈制度。

本月推广方案涵盖：具体工作划分、商品部署思路包含实现指标的方法、对自家商品的审视、物料储备状况的检视、开辟新的销售途径、对分销商的奖励措施、面向零售点的促销手段等。

每周的工作规划涵盖以下几个方面：具体的工作日程，需要走访的商家及其频次，确定收款额度或销售指标，新增店铺的数量，促销活动的实施情况，以及市场信息的剖析结论。

工作记录涵盖：当天核心任务事项、对销售代表的走访安排、当天工作回顾等。

各营销团队负责人可以参照表格内容并结合团队具体情况进行调整，制定出符合实际管理需要的《营销人工作日志》。团队主管不仅需要懂得制作表格，还必须能够阅读表格，通过分析表格反映的信息来掌握成员的工作情况，并从记录中找到改进的办法。

3、建立团队成员的营销行为考核制度。

要获得持久的竞争优势，需要组建高效率的营销队伍，并且要深入到成员具体的市场推广活动中进行精细化管理。当下许多公司对销售团队的评估主要依据月末的少数指标，例如市场份额、销售额、销售价格等，却鲜有公司将考核细化到每个具体行动上，这种粗略的管理方式必定难以促进团队销售能力的增强，也无法达成持续发展的竞争优势。对营销人员的工作表现进行细致评估，务必先依据团队具体状况拟定一份切合实际的评估清单；接着，需要与团队成员深入交流，明确各项评估标准的分值比重；然后，指派专人负责对每位成员的评估执行；最后，在指定时限内将评估清单汇总提交给团队负责人，重点在于进行一对一的交流，并对成员的评估清单提出意见。

二、要建立适合于团队的考核制度是构建高效团队的原动力。

必须充分激发营销团队每位成员的工作热情，仔细核查并参考市场状况及团队实际情形，从而制定出具有针对性的整体业绩评估办法和任务限期完成措施。将营销工作具体化，让各项产品目标分解到每个成员和每个客户，确保每位营销人员清晰了解业务进展，做到每个人都心中有数，每个人都能从容应对，每一天都充满活力，以高效率快速推进工作，详细规定如下：

每月的分配计划依据商品类别，同时考虑各个销售市场的规模和网路承载能力，再具体落实到每一位营销人员以及经销商身上。

每个市场推广专员都要规划周密的客户走访安排，按时段落实对分销商的款项回收、货物提运、推广方案等关键工作的监督，同时要倾力支持分销商拓展产品的市场覆盖。

3、以月为单位对销售团队中的成员进行量化考核。

销售处长先和各地区仔细商讨公司下达的工作安排，然后把它划分到各个区域市场去执行，区域经理要查看分配到本地的当月工作量，也要了解当地市场状况，接着制定任务分配计划，同时还要说明这个月任务评估的具体方式。

下个月一开始的会议上，把任务分解单发给所有销售人员，同时说明设定指标的原因，等他们认可自己的指标后，再让他们把各个产品的指标分配给合作商家，确认无误后，填写进度跟踪单，接着开展相关工作。

第三步，在次月的营销会议上，销售主管要通报各片区负责人和业务人员上月的业绩达成情况以及最终评定分数，依照评估规范实施奖励和处罚。

另外，需要制定每周对团队成员的问候方案，通话内容应以表达问候、感谢付出、询问工作进度为主，通过电话交流可以营造良好的团队氛围，同时也能及时发现成员在工作中遇到的困难，从而提供必要的支持。制度评估结合人性化的通话慰问方案迅速提升了销售团队的工作热情，慢慢形成了以区域主管为领导核心、以业务精英为专业核心的干练的凝聚的作战集体。

三、建立有效团队激励机制是构建高效团队的加油站。

按部就班的工作人员通常每天只需运用20%到30%的精力就能维持职位稳定，然而如果能够激发他们的主动性，促使他们发挥出80%到90%的才能，那么剩余的差距可以显著提升工作成效，这样的改进非常显著，关键在于实施有效的鼓励措施！

我们习惯把营销人员当作企业冲锋陷阵的勇士。销售主管应当巧妙运用画饼充饥的方法来适时鼓舞自己的部下，鼓舞行动也必须依据成员的差异、队伍的当前状况、外部条件来决定具体手段。谈及鼓舞，销售主管最先想到的往往是物质奖励！金钱确实是引导行为的直接手段，却并非最佳动力来源，所谓激励，本质上是满足人的情感诉求，因此卓越的激励体系应当融合物质奖励与精神鼓舞，二者相得益彰，这样就能让团队成员持续保持昂扬状态，以饱满的热情投入每一次客户沟通，以及终端管理的各项具体执行工作。

1、人尽其才。

要使适宜之才任职于恰当之职，要使适宜之才驻守于恰当之地，要使适宜之才获得恰当之酬，这是销售主管注重对团队成员的培育与评估，视每位成员皆为可用之材，令他们体会到受重与被敬，并在任职期间发掘其长处并加以运用。

2、创建职业通道。

水往低处淌，人往高处行。借助公正、平等、透明的考核方式，为销售团队制定明确的职业成长路径，赋予他们更多的进步空间，助其事业更上一层楼。每月须举办销售学习会议，增强销售团队的整体业务能力及专业技能。让他们明确自身当前状况以及团队中的角色，识别缺点、提升能力，清晰地规划自身和进步方向；勇于任用新面孔，安排到关键岗位，对他们放心，让他们感受到被看重和扶持。对于有发展潜力的业务主管，要安排总经理和产品负责人周期性地进行一对一交流，重点进行指导，让他们体会到企业的器重，促使他们迅速进步和发展，加深了他们对企业的认同，为他们提供了很好的进步空间，从更深层角度明确了“为何而奋斗”的思路，进而激发了整个团队的积极性。

3、加强考评结果的执行。

根据工作表现和品德表现的评估结果，实施奖励先进惩罚落后的措施，使团队人员坚信努力一定会有收获。评价环节必须确保公平合理、公开透明，考核结论需依照既定规范严格实施，对表现优异且综合能力突出的成员，除了提升薪资待遇外，还应提供培训机会及其他形式的激励，实现按劳分配、多贡献多回报、少贡献少回报、无贡献无回报。要确保持续优秀者获得发展机遇，以此增强集体动力，他们在精神层面和物质层面都为其他成员树立了榜样，这种做法效果显著。此外，举办各类比赛活动也能有效调动团队积极性，比如组织阶段性营销比拼，终端激活比赛，高效分销角逐等，这些活动既有助于团队协作，又能提高销售成果。

4、营造团队氛围，强化归宿感。

称赞之语如同寒冬里的和煦阳光，销售主管在处理日常事务时，要针对员工取得的成绩给予相应的肯定和赞扬，以此帮助团队成员建立自信，激发工作热情，提升团队的团结程度。销售主管可以结合自身状况，在每月的营销会议结束后，安排集体性的文娱活动，或者举办非官方的联谊聚会，这些都能加强团队的归属意识和团队精神。对于表现不佳的员工，三个月内会减少其年薪，或者调整其职位，极端情况下会将其解雇，以此维持团队的合理变动。

什么样的销售成果，就反映了什么样的营销组织水平。卓越的团队，才能创造出色的业绩表现。打造高效团队，需要在合理规范的制度框架内，重视个体在集体中的贡献，充分调动成员的主动性和创新思维，增强团队的归属意识，让整个集体朝着共同目标努力，而不是各自为政。

销售团队的激励方案篇十二

数字电视的整体转换工作依据我们公司的实际运作状况开展，此项任务由市场客服部门以及各个区域单元共同承担，详细职责分配如下：

城网承担起城网范围内数字电视整体转换的统筹任务，负责机顶盒的安装与调试，以及有线电视的维护保养。同时，城网要配合市场客服部，共同推进城网区域内的数字电视整体转换和机顶盒销售业务。

其他区域负责本区域数字电视转换工作,负责机顶盒销售工作,负责机顶盒安装工作,负责机顶盒调试工作,负责有线电视维护工作。

4、技维部负责数字电视技术支撑工作。

数字电视整体转换依照公司既定转换目标,按时间与区域制定转换任务。市场客服部及各片区依照任务制定本年度转换工作计划。

对各个片区的数字电视接收设备销售业务实施区域管控措施，具体为：各片区的工作人员仅能在本区域开展设备售卖活动，其他片区的员工不得擅自进入该区域进行设备销售。

数字电视整体转换任务实施状况和机顶盒售卖状况分开评估，但评估成效会关联到双方当月度工作表现评分。

数字电视接收设备售卖采取区域责任管理措施。该措施首先认定各区域管理者为该区域整体转换及接收设备销售的主管，倘若主管认为难以达成整体转换与接收设备销售目标，能够申请支援或舍弃该区域接收设备销售职责；倘若经考核公司觉得该主管不适宜担任该职位，亦能责令其放弃接收设备销售职责。

对于不再销售机顶盒的地域，公司里的任何人都有资格申请负责那个地方的数字电视转换业务以及机顶盒销售业务，如果没有人申请，这项工作就由市场客服部来承担。

不论是否主管该区域内的整体转换及机顶盒售卖业务，所有区域都必须毫无保留地配合数字电视的整体转换任务。