如何打造高绩效团队PPT课件

中铁建设集团西南分公司第十三项目经理部

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中国昆明

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前言

如何打造一支高绩效的狼性项目管理团队是项目管理的终

追求卓越，近年来众多领导者误入歧途，个人事务繁杂，团队表现却平平，任务未完成，成果毫无显现。

究其原因，就是不懂带团队。作为管理者带团队就是带人心，

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不懂带人的人，只有自己干到死。

专业

•系统全面

•敢于决策

风控

•影响力

•担责

格局

•远见

•正能量

领导者自身应具备的能力和素质

目标管理

02安全目标

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04商务目标

责任成本目标/利润目标/清收目标

01进度目标

总进度/年进度/月进度/周进度

03质量目

总体目标/合同目标/公司目标

例1--依据建造合同为项目制定目标

•进度目标

2017年11月项目再度组建之后，一期各个塔楼的建设进度出现了严重迟缓，这打乱了业主对于公寓预售和商业开业的整体规划，导致业主对我们企业的信任度逐步降低，为了改变现状，项目制定了在五天内完成一层施工的短期计划，要求十二月底各主要建筑必须达到二十层高度，九层商业部分必须完成封顶工作。

•安全目标

那会儿出了质量风波，引发了不少负面反响，我们当前最要紧的是处理这个棘手问题。经过项目组一番商讨，大家一致认为，必须争取到比合同里说的“市标化工地”还要顶级的荣誉，以此来弥补质量事故造成的恶劣影响。最后拍板定下，那三个地块必须保证达到省标化工地的标准。

•质量目标

该工程遭遇了混凝土品质问题，被质量监管部门及专家团队视作示范工程，所有参与方都遭受了打击，因此这个项目必须寻求突破，明确了质量监管部门验收必须一次性达标，季度检查必须位列前五的要求。

•商务目标

海伦堡3-3号地块重新开工之后，第一阶段没有任何费用结算，也没有任何款项收取，按照合同规定，只有当塔楼建造到20层，裙楼完全完工之后才会支付工程款，项目部结合现场施工情况以及合同内容，设定了具体的发展计划，计划在春节之前完成6400万元的短期收款任务。

·13项目3地块1期案例

例2--为员工制定目标

01业务能力

02

04

自身硬件

生活目标

职业规划

03

•业务素质

新员工加入团队后，项目在半年的考察期结束后，在专业条件具备的情况下，会依据个人特质分配相应职位，持续安排工作、增加责任，以提升专业技能。通过项目培养的十八年届毕业生，目前都能胜任工程师的职责。

•自身硬件

在当前工作等级调整以及企业具体要求的影响下，部门分别组建了负责项目文件撰写、一级建造师备考以及学历进修的专项团队，这些团队彼此之间形成激励，共同支持了13名团队成员成功评定为中级技术资格；一级建造师资质的持有者人数逐年递增，每年净增三人，目前已有七名同事情愿获得该项资格认证；具备高中或大专学历的员工，要么正在积极提升学识水平，要么已经成功获取了更高层次的学历证明。

•职业规划

人的性情左右着人生际遇，工作安排依照个人性情特质、职业专长倾向，在公司创造更多发展机遇的前提下，通过沟通引导、实践考察等方式为职员规划职业上升路径，目前已有两名总工程师候选人，一名机电主管候选人。

•生活目标

围绕“财富积累需从提升自我价值入手”这一核心理念，在日常工作里引导员工形成正确的人生追求和价值观观念。

13项目案例

1、经济奖励2、精神奖励

项目经理是

激励机制

鼓舞人心并不仅限于金钱层面，工作人员并非仅仅为了薪酬才付出努力，必须赋予他们成就感！

-----任正非

例1：引用

·13项目案例

.经济奖励

项目部每月固定划拨4000元作为绩效奖金，这笔钱由各科室主管根据员工当月工作表现进行评定分配。

完成状况，对于完全超出指标的给予奖励，对于未能全部实现目标或工作失误频发的

对表现不佳者进行惩戒，倡导同仁勤撰文稿、常作归纳，以提升写作能力，同时给予专项嘉奖。

.精神奖励

项目部负责成立职员进步记录簿，拟定资格认证与职位等级清单，一旦职员符合提升标准便

即将组织领导班子集体商议并获准后向上级机构汇报。凡是符合资格认证标准及职务评定标准的职员，

主动支持并引导员工参与考核与评定，所有成功通过的人员，在项目团队的收益分配和表彰奖励方面将获得优先对待。

•忠诚度

•经济基础决定上层建筑——马克思

项目部将提升员工收入作为核心目标，致力于实现高效率和高成果，通过建立公正透明的经济激励机制，同时注重精神层面的鼓励，达成目标越显著，获得的经济回报和精神荣誉就越是丰厚，职业发展机会也越加宽广，促使员工积极投入工作并不断自我完善，最终促成个人成长与企业进步的良性循环。

董明珠的管理哲学

企业若想取得卓越成就，不仅需要健全的规章、公正的氛围和积极的文化氛围，更要在识人用人上做到深刻领悟。企业要吸引并留住人才，就必须关注每位成员，这种情感投入并非金钱所能购买，而是通过真诚交流实现，你若真心关爱他人，对方也定会以诚相待，企业只有视员工为珍宝，才能真正留住人才。

格力电器开展员工调查期间，董明珠注意到一些自公司创建时就任职至今，且户籍仍为外地的人员，这些人正值退休的年龄。董明珠由此产生思考：这些员工长期为公司付出努力，积累了诸多贡献，他们离职后将如何生活，怎样享受退休生活？基于此，董明珠特意

向市政府提交申请，恳请市政府针对老员工的户口事宜给予专项处理。有人质疑董明珠为何插手此事，认为他们离职后已无贡献。然而董明珠坚持认为，当员工家庭陷入困境时，必须毫无保留地提供援助，这是领导者应尽的本分。

格力公司每一年都会为职员建造居所，提供临时安置。基层工作人员可以分到单间，特别是那些出生于九十年代的同龄人

自主意识突出，格外注重个人空间；核心员工大多住两室一厅，只要留在公司就能一直住下去。格力近期计划兴建三千多套住房，主要面向新入职的年轻人。这些住房并非金钱能购得，而是通过真诚付出换取，你若真心爱一个人，就坚信对方也会回馈你的情感，一个企业要视员工为珍宝，方能吸引并留住优秀人才，这是董明珠的见解。

该项目实行团队成员相同职位获取相同报酬的制度，部门主管与普通职员根据其工作年限确定岗位薪资，以此彰显公正合理的理念。

.通过员工日常任务完成情况评定绩效工资体现奖优罚劣原则；

.通过物质奖励、精神奖励、立标杆等措施体现多措并举原则。

激励实现的注意事项

工作原则

01

工作环境安定

.工作环境安定-------关系是第一生产力

工作环境主要涉及与业主开发商以及地方政府相关部门的互动氛围。

就甲方与监理的联络工作而言，依据海伦堡的管理机制，相关的业务单位会主动登门拜访

探望时 ，深入掌握其核心诉求 ，针对其最关切的事项 ，立即处理 ，与相关部门建立了顺畅的沟通渠道 ，为后续工作顺利推进奠定了基础。

在与地方当局部门联络时，项目完全依照指令行事，同时积极遵循并实施当地法规政策，

力求在行业里率先回应，不断寻求扩大公司影响，努力构建稳固的政府与企业伙伴关系。

项目案例：

那是在十七年岁末我负责起项目时，该工程处因存在安全隐患，已经收到了两份责令停工进行整顿的官方文书。

政府对我们项目评价非常低,安全室人员去安监站办事时常受到训斥——你们项目搞得如此糟糕,居然敢标榜自己是国有企业。我们是如何改变这种状况的？

首先：

我本人陪同安全主管前往安全监管部门进行访问，我们主动表明之前的工作存在不足之处

当地部门 ， 我们征询了各主管部门的反馈和指导 ， 也了解了关于项目安全 ， 环境保护等方面的监管标准 ， 接着我们向他们说明分公司已完成人员调整 ， 并表达了坚决改进的决心 ， 希望获得一次整改的许可 ， 改进完毕后 ， 邀请他们前来项目现场进行检验和指导。

其次：

十八年项目部获知官渡区住建局需要挑选三个能够承办“扬尘治理观摩”活动的工程案例，

我们主动联系意在促成活动，当时现场设施简陋，住建局心存疑虑，不予以信任

我们具备相应能力。为了消除住建部门的相关疑虑，项目团队精心规划方案，调配所需物资，昼夜不停工作近三十个小时，特邀住建部门实地考察并同意我们主办此次展示活动，活动圆满举行，电视台记者也前来报道，从而显著改善了项目在当地的声誉。目前我们与省级、市级、区级的相关行业监管单位，以及安检、环保、滇管水务、市容管理等其他执行部门，已经形成了顺畅的联络方式。

• 工作任务轻松

• 策划、 制度

准备工作做得越周全，后续执行起来就越顺畅。项目启动阶段，首要任务是建立规章制度，接着要细化工作目标，规划好各个时间节点的进度安排。要严格依靠制度来约束人员行为，按照既定流程处理事务，同时调整组织架构，清晰界定各个岗位的职责范围，确保责任落实到人，这样就能让各项管理工作更加规范有序。

• 工作方式

需要职员依照PDCA方法来规划任务，促使工作形成闭环模式。

提醒工作人员每项流程开始前，都要下意识检查人员设备物料方法环境等要素是否齐全

形成固定套路。

（ 二 ） 合作

• 分工明确

项目重新组建后的首要任务是制定《项目管理手册》 ， 阐明各科室主任及员工的具体职责 ， 规定了部门间配合的步骤。

依据工程实际推进状况及岗位逐步安排 ，又制定了对应的岗位任务说明。

依据海伦堡甲方季度考核的比重，制作了详尽的工作细分清单，明确到具体个人。

• 大雁式战友

一种被称为雁阵型同事关系的，是工作场合里彼此扶持、彼此增益的互动，在寻常日子里营造出竞相超越的积极氛围，一起成长，领头者在其中扮演关键角色。

塑造团队成员之间团结互助的精神，要学习“大雁”的集体行动方式，而非“野狗”式的各自为政。

• 项目案例：

项目部材料室再度组建期间，项目整体称重比例低于十分之一，在公司社会招聘、校园招募补充科室职员之后，材料主管力主实现百分之百称重，由于项目规模庞大，施工流水线最多时达到八个，混凝土浇筑几乎连续不断，材料室规定只要存在混凝土浇筑，称重房必须有人值班，材料主管亲自带领五名年轻人轮流值守，无人脱岗，到如今称重比例已提升至百分之九十五，收获了集团公司的两个收料模范、一个物管模范，分公司的称重奖励头名，以及红旗部门称号。

项目3号地二期主楼筏板体积介于4000到8000立方米之间，1号地主楼筏板体积同样在此范围，西山地块主楼筏板体积也属于这个区间，这些筏板均需连续浇筑30到70个小时，根据《砼浇筑旁站制度》要求，每块筏板的浇筑过程，所有相关工程技术人员都必须全程参与。

排班轮班 ，形成了良好的帮扶氛围。

• 沟通顺畅

• 项目强调 ：沟通注重细节

工程技术室递交入场函件通常早两到三天，有时长达一周，然而部分物料受制造时长等因素制约，即便排定日程，也要等一个月方可抵达，倘若事先未行商洽，必将滞碍施工环节。

• 传道受业： 培训

项目组织了众多学习活动，涉及基础文书规范、技术计划说明、工程实施、品质控制、安全措施、商业事务、物资调配等全方位的项目管理内容，旨在指导工作人员将工程作业做到细致化。

• 答疑解惑： 交流

项目经理在办理各类收发文事务时，需要与员工面对面沟通如何改进文件内容，对关键方案进行评估，同时引导员工在遇到问题或疑问时直接进行交流。

• 提供晋升通道

•鼓励各科室员工参加分公司业务部门开展的竞聘。

（四） 结果细节决定成败 成败论英雄

• 立即执行

推行高效行动力是团队组建阶段最棘手的难题，高层领导层和基层成员都存在推诿现象，行动力几乎丧失殆尽。针对此问题，项目推行了主管向员工布置每周具体任务，员工每日汇报当日执行结果的机制，持续执行三个月后，效果显著，目前已养成良好作风。

• 细节决定成败

从纠正日常书写中的文字错误入手，注重精准细致，如今上级人员撰写文件已基本杜绝此类问题；从处理实体构造中最普遍的缺陷问题着手，使品质意识转化为思想观念。

• 成败论英雄

强调动手能力、强调成果导向、强调带头作用。在3号地二期所有楼座不需额外支付赶工费用的情况下全部实现销售目标，接着在3号地一期4月28日全力确保业主准时拿到钥匙，再比如派驻200多名工作人员协助海伦堡西山A4/5地块（中七施工）顺利完成交付等，通过实际工作来评判价值、赢得认可、获取回报。

方式方法

02

（一） 普通人做事情 ，优秀者做事业

做事先做 人

做人不做事

•一流领导--------远见卓识

卓越的管理者只负责做人的工作，并非完全不工作，而是将工作重心放在沟通、协调、谈判等非实质性的任务上，对外与建设单位、政府部门建立有效的沟通渠道和关系，对内处理好项目部各部门间的关系以及和上级公司的有效沟通，为员工构建一个能自由工作、学习的环境，自己掌控方向，让项目员工多承担任务，在不断实践、犯错中成长为能独立负责的人才。

•二流领导---------努力奋斗

二流领导者既负责事务也注重人际交往，这类领导者尚不能完全统管全局，在拓展和维系外部联系的过程中，也需要介入项目各个部门的具体事务，无法实现全面掌控。

•三流领导---------学习提高

这类领导者只关注具体事务而忽视人际交往,他们全部精力都投入到项目部的日常运作中,事无巨细亲力亲为,却疏于团队凝聚力培养,也放松了各类关系的维系,结果常常是付出多收获少,最终项目成效不佳。

（二）领导者要当狼性团队的头狼， 而不是头羊

3、 自信

自信的展示自我

•自律

领导者自身行为端正时 ， 不必发号施令 ，部下也会自觉行动； 领导者自身行为不端正时 ， 即使反复强调 ，部下也不会听从。 行为端正才能树立威信 ，行为不端正则难以服众。 言传不如身教 ，只有率先垂范 ，才能统一行动。

•霸气

高层领导需要具备高层的魄力，如同头狼一般，建立不容置疑的威信，敢于决断、勇于负责，使项目团队成员感到安心、有归属，成为一个值得信赖的负责人！

•自信

展现个人能力，领导者需具备坚定信念和积极心态，以此激励团队共同奋斗；初到海伦堡项目时，团队精神萎靡不振，合作方态度傲慢无礼；通过自信的行动和从容的交涉，成功获得合作方的尊重，也为团队争回了荣誉！

有责任心的管理者：作为团队带头人，需要经常审视成员每日、每周的工作进展，多给予肯定，少施加指责。

（三） 制度管人 ， 流程管事 ，督导判断

绝情的制度和无情的 管理

裁判

制度

感情投资是成本最低的 投资。

有多种途径，比如设立关爱记录帮助有难处的家庭；举办集体生日活动，使职员体会到家庭的温馨。

（四） 不管手脚 ， 管人心

情感投资

人品不行 ， 坚决不用， 否则 ， 本领越大危害 越大

（五） 学会阅人 ， 因人而用

人品

• 性格

常言道 ，每个个体都有其独到之处和不足之处。应当着重利用工作人员的强项 ，同时减少或改进他们的弱点

工作安排需考虑人员个性差异,针对不同特点进行任务分配。业务团队中,部分成员性格外露,反应敏捷,善于沟通协调,适合负责与甲方及分包商的联络工作。另一些成员则性格内敛,做事周密,更擅长从事方案制定、规划编制以及工艺技术研究等事务。

团队里有一位质检人员，他不太擅长跟人打交道，不过对待质量方面的事情却非常认真，而且内部文件的整理也很到位

他的专业技能和项目需求决定了他负责监督核心流程环节，补充相关文档，工作成果十分出色。安全领域的朱静拥有军旅背景，性格坚韧不拔，行事风格倾向于迅速决断，因此他更胜任在建设现场解决突发状况；另一位安全工程师唐宵南毕业于云大安全管理学科，工作方式以严谨细致著称，心思缜密，所以他的工作重心主要放在内部文档的归纳整理上。

• 能力

员工不应承担力所不及的工作。能力提升需要逐步进行，员工从初级阶段开始逐步积累经验，不断学习新技能，才能逐渐胜任更复杂的工作，最终实现个人能力的全面提升。

经历种种琐事，并在这些琐事中不断积累经验，能够逐步成长为部门负责人、领导集体，乃至更高层级。倘若缺乏管理者的能力，却承担起管理者的职责，屡次出现的失误会很快磨灭工作的热情。

• 人品

品德、胆识、才干三者结合，构成了我们公司的选人标准。在这套标准里，品德被放在首要位置，其次是胆识，最后才是才干。

一个人的品德低劣，就倾向于推卸责任或者把过错推给别人，最终对企业造成最严重的损害。品德高尚的员工，通常也很有责任感，即使工作能力不足，也会勤勤恳恳地完成职责；而品德败坏的人，善于钻营取巧，只顾个人私利，不惜损害团队的整体利益，这类人很容易影响到周围的人。团队中若出现某些成员总是散播消极情绪，会对整个集体的合作造成不良后果。那些缺乏良好品德的人员，必须坚决予以排除。

推倒阻力墙铺好脚下路敢于担责

（六） 领导能力

领导

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• 推倒阻力墙

先前提及的 ，任何职位上的职员在从事业务时 ，都会碰到力所不及的状况 ，此刻管理者应当立即介入 ，协助员工排除难题和障碍。

• 铺好脚下路

担任负责人，在任务推进中，需汇集各方力量，选用出色的人力物力保障工作顺利进行；对于下属，要帮助他们消除困惑，明确前进路径，修正不恰当的认知，为他们铺设正确的职业发展通道。

• 敢于担责

部门运作发生差错，主管人员需勇于承担后果。高层管理者应具备“问题我来解决”的担当，同时，在落实前述责任分担与支持保障的基础上，要确保员工能够充分运用职务权限，成为他们开展工作的可靠支撑。

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