管理者用对组织和激励，团队自会把目标扛在肩上

满心满心拼尽已然之力想偕同团队成就目标却终究归为总是这般情形即老板焦急得如同双脚跳跃而在职之人却毫无被动感觉其实这问题根源根本并非在于在职之人反倒是处于管治之职这人身上这人不会有构建组织架构之能力不懂运用恰如其适激扬鼓励之适宜方式即便任务重大似使命般宏伟目标清晰明了像这样二者也仅可是会转为贴近呈现于 wallsurface之上空洞语句而已绝非现实成就。

我所知悉的张经理，于一家互联网公司带领一个含十人成员的销售团队，去年公司为他设定了“季度营收 breakthrough two million”的目标之举。他初始之际所践行的方式与众多管理者别无二致呢：其每日清晨例会着重强调目标事宜，夜晚催促手下员工汇报业绩状况，月度末尾时期未达标的情形之下便展开会议予以批评。然而截至第一个月结束的时候，团队竟然仅仅达成了五十万的营收额度，并且有三名员工提出了解除劳动关系的诉求。随后他转变了思路，首先进行目标拆解，将200万划分成10个小组目标，在此分配进程中，每个员工依据客户资源的情况分别认领3至5万的任务，并且清晰地明确出老客户维护所对应负责人、新客户开发的牵头者以及成交之后跟进服务者；在激励环节，也不再单纯地着眼于业绩，除开设置成交奖外，还增添了‘客户好评奖以及团队协作奖’，甚至工作人员在成功帮同事搞定单子后，双方能够平均分配奖金。第二个月的时候，团队达成了八十万的业绩，到第三个月，更是径直飙到九十万，不但达成了目标，而且员工还主动加班去梳理客户资源，连之前打算离职的员工也留了下来。张经理讲：“先前，一直觉得是员工不努力，后来才弄明白，没有给他们搭建起促成做事的框架，又没寻找到恰当的激励要点，再怎么逼迫也是徒劳无功——组织清晰明了了，激励做到位了，员工自然而然会朝着目标奋进。”

真正颇为厉害的管理者，从来都不会是那种“催着员工去干活”的类型，而是那种“搭建好相应体系 ，促使员工主动去干活”的管理者。就如同京东的刘强东一样，在早期搭建“物流配送体系 ”之际。在那时，不但明确了“每个配送员负责哪片特定区域 、在每一天要送多少单量 、配送时效究竟是多久”，同时。还精心地设计出了“底薪 +配送提成 +客户好评奖”这样的激励类机制。更甚者 ，还做出规定表明“配送员倘若遇到困难 的那时 ，公司予以无条件支持情况属实 ”。最终京东物流变成了行业当中的标杆，配送人士哪怕是冒着倾盆大雨，也会按时将包裹递送到客户手中，并非是由于老板催促得紧迫，而是源于“组织清晰，从事起来顺手；激励到位，做起来有劲头” 。

管理者带领团队达成使命以及目标，核心恰恰是两件事情，这两件事情便是将组织架构搭建妥当，把激励举措正确使，具体则要精准抓住四个要害动作：

其一，“进行目标拆解”，以使每一个人都拥有“属于自身的目标”。切勿将“年度目标为1000万”这般的大目标径直扔给团队，需如剥洋葱那般逐层次进行拆解：将年度目标分解为季度目标，把季度目标分解成月度目标，再把月度目标细化至每个部门、每一个岗位以及每一个人之上。如此一来，每一位员工都明晰“本月自身需要达成多少，具体要求做哪些事情”，而非面对大目标之时呈现“不知从何处下手”的状况。恰似爬山，一味遥望山顶只会痛感疲惫不堪，如果专注于眼前的众多台阶，一步一个脚印随后就能攀登上去。

第二“明确权责”，以使每个人悉知“该对什么负责”，组织混乱根源在于“权责不清”，此乃“一件事没人管”或“一件事多人管而出现问题无人担责”的现象，管理者所需付诸行动的是为每个岗位构画“责任清单”，权责清晰后员工做事具备方向，出现问题便能够迅速找出缘由，不再会发生“互相甩锅”的状况。

首先来说第三点，即所谓“多元激励”举措，此能致使员工有这样的感受，那便是“干得出色故而感到值得去做，而要是完成欠佳则定会自觉可惜”。非常多的管理者常常以为，那种激励仅仅包含为员工增加薪资以及发放奖金两种情况而已，可说到底啊，单独存在的物质激励方式，岁月一长便很容易失去其应有的效用。具体表现为员工心中琢磨着，当前看来“薪酬已然涨到顶点了，以后即使再怎么努力也不会取得更大成效了（意思指工资涨到头了再怎么努都对经济收益作用不足间接表示再努力也不可能增加经济回报所以感觉白努力无用）” 。用以激发智慧的激励行径乃是涵盖了以兼具物质、促使精神提升以及使得自我成长这三者紧密结合之模式开展：谈到物质层面，不但设有可用于正常岗位付出应得的基础奖金，另外还设置有依据既定目标达成度达到百分之一百二十以获取超常规奖励额度分配的“超额奖”，凭借所拥有才能构思提出新颖想法进而使之具备得以实际化落实呈现出来效益潜力方可获得的“创新奖”，以及协助其他同事攻克达成特定关键事宜作业难关予以赋予一种集体协同努力相应肯定形式获得“协作奖”措施细则；谈及精神激励范畴，规定以七天为一个周期举行“表彰会”环节，把于岗位业绩表现层面已然起到一种楷模带动作用的员工名字借助展示呈现在“荣誉墙”立面之上如此方式，将由客户给予所表达认可的良好评价于公司团队全体范畴范围内予以广泛且持续性使之处在流转审阅状态方式；说到促使自我成长激励范畴，赐予已然在工作范畴取得优异成绩的员工群体以指导带领新入职成员学习成长机遇条件，予以筹备安插参与具备行业前沿理念及实践经验元素的各类培训活动机会，甚至能够让极具发展潜力的他们有机会投身参与至涉及公司整体战略布局重要发展规划进程当中项目环节。要记住，员工心里渴望得到的东西并不单纯是空乏单一片面呈现于货币形态用以交换商品涵盖生活所有需求各个方面的物质，与此同时是渴望得到经由他人通过一定方式所做之事所给的体现出自身价值并且得到尊重肯定的认可，以及能够在不同阶段借助相应途径使其诸如知识领域智慧范畴技能水平诸般之类朝更高一个层次进行跃进持续向前提高到达全新境界产生变化的成长；并且要明白当那种鼓励激发的方式途径越是拥有丰富多元全面综合涉及众多不同类别表现于多个方向多个层面存在于各个领域，员工内心深处所蕴含的推动自身朝着既定所期望目标前行的那种动力就会越具有更长时间的持续性持久稳固存在。

第四，存在“过程赋能”这种情况，不要让员工处于“独自面对困难”的境地。有不少管理者仅仅关注“结果”，却对“过程”毫不理会，当员工碰到问题寻求帮助时，他们就只会讲“自己想办法”。然而倘若员工真的能够“自己解决所有问题”，那还会需要管理者吗？真正意义上的管理，是“在员工需要的时候给予协助”，即管理者将“赋能”落实到位，如此员工才会拥有底气朝着目标奋勇前进，而不是“遇到困难就选择退缩”。

当下诸多管理者都不停地抱怨着团队十分难带，然而事实上并非是团队难以带领，而是管理的方法出现了错误。倘若你将目标当作口号来对待，那么员工就会丝毫不把目标放在心上当成耳边风；要是你能把组织架构搭建得完备妥当，把激励举措落实得恰到好处，把赋能给予精确到位的时候，员工自然而然会把目标看作其自身的事情，进而心甘情愿主动承担下来扛在肩膀上并且朝着前方冲锋进取起来 。

若你身为管理者，不妨转头瞧瞧自身团队，目标有没有拆解至个人，职责与权力是否清晰且明确，激励是否多样且有效，过程当中有无为员工赋予能力？倘若这些均未达成，别急着斥责员工“不努力”，先着手调整自身的管理方式。

企业管理者的关键核心并非自身能力卓越，而是能够促使团队能力突出；并非单方面去达成相应各项既定目标，而是要进行科学组织并充分激励团队，引导以及勉励团队去达成所设定的目标。一旦良好处理好组织和激励这两个重要事项，你就将会发现这般不同寻常的情况，团队居然能够如此充满冲劲且强劲有力，目标得以实现竟然可以这般简便又容易 。