员工执行力差真相：不是懒 , 这家企业只改了两个机制

来自同一批的员工，更换另一套机制，业绩从原本完不成的状况转变为超标百分之二百五十，其中的隐秘就在此处！

于深夜十点之时，该厂制造厂老板往工作群内@了所有人，言道：“明天的生产任务必定得完成！”可回应此话语者却是寥寥无几，这般同样的场景，于无数企业里的每日皆是会进行上演的。

智联招聘开展调研，结果显示，有超75%的企业主觉得员工执行力欠缺，可是在这些企业当中，高达80%的企业把预算用在了效果维持时间短暂的心态培训上面 。

实际情况是，所谓的执行力并非是通过培训造就的，而是经由设计达成的。不是想着依靠成功学去激励员工的斗志，而是应该借助机制促使员工能够自我驱动。

在浙江，有某科技公司，该公司老板存在困惑，此困惑颇具代表性 ，老板表示：“我们每年花费十几万用来做执行力培训 ，然而员工在课上表现得很激动 ，可是下课后却没有行动 。后来才弄明白 ，当激励与成果相互脱节的时候 ，任何培训都恰似隔靴搔痒 。”

核心要点在这儿，员工针对激励以及考核的时候才会做出反应，员工不会因为老板所期望的而做出反应。

【案例】某集团：从“要我做”到“我要做”的奇迹蜕变

某集团曾面临传统钢铁行业都存在的普遍困境在于，员工干劲明显不足缺乏积极性，，致使生产效率处于较低状态无法提高，而且各项举措执行的力度也慢慢削弱层层衰减态势明显。后来利用向里面引入三维评价加上多项激励的机制办法，他们进而达成了完全在一般所意料不了的非常之大的转变。 。

改革前：

机制重构：

三维评价体系：

全员进行绩效考核，实施“一企一策、一部一策”存在着的不同的考核方式，70%的经营绩效主要来打好相关基础。20%通过差异化考核展现出特色，而10%凭借专业管理考核保证其规范。

管理层薪酬，与组织绩效深度绑定，借此形成“责任共担、利益共享”的联动机制，这构成了负责人契约化管理 。

实施专业管理考核，借助“对标对表”这种精细化管理方式，分级逐步地分解落实集团指标，以此保障考核具备刚性。

四项激励系统：

于产业公司开展经营质效评奖工作，创新推出了“金牛”“银牛”以及“铜牛”荣誉，针对获奖单位的领导班子予以分别奖励。于重大项目揭榜挂帅采取新举措，打破常规，启动了“重大项目揭榜挂帅”机制，以使具能力的员工能够主动去挑战难题。设置董事长、总经理奖励基金，用于及时奖励完成特殊任务的团队。打造员工业绩分级评价体系，构建全员参与的“ABCD”业绩分级评价模式，以实现全员“同场竞技”，将绩效考核得分直接与月度工资强力挂钩，使得各梯队员工收入差距达到5%～15% 。

实施效果：

【答案】三步构建自我驱动的执行力系统

第一步：目标分解机制——让执行有方向

参考义煤公司物质供应租赁中心实践经验，，他们用心制定 “深化管理提升年”施行方案。将年度整体目标细致分体为21项具体任务，开拓创出 “年度总目的~季度子目的~月度任务列表”三级管控体系，保证各工作任务陆续向前、落到实处产生功效。

操作要点：

把已有的公司目标，去细分成部门范畴的目标，再分解为团队层级的目标，进而拆分为个人级别的目标，给每个目标配备对应具体的衡量标准，规划好完成的时限，构建起“目标 - 措施 - 资源”相匹配的机制，目的是防止目标出现悬空的情况 。

该中心采用强化过程跟踪，配合进行动态调整的方式，在1至8月期间，核心指标完成状况有超出预期的表现：修理费与去年同期相比，下降比例为10.56%，材料费跟去年同一时期相较，下降比例是6.41%，物资调剂实际完成量占据计划的125%，回收复用以及修旧利废的实际完成量达成了计划的150%。

第二步：激励兼容机制——让执行有动力

青海都兰法院“执前督”机制的创新理念被学习，激励关口实现往前移动，在诉讼阶段就作出提前谋划准备在审判中也这样，且让权益兑现被激活。此机制之中在2025年案款已经有价值达到3635.64万元实现了在诉前和判前就进入主动履行状态，该案件被执行且执行到位的比率和同比数据相比实现了提升共计17.75% 。

企业落地方法：

小额奖励要及时发放，通过即时激励来强化正向行为，这可以参考莱钢集团的“董事长、总经理专项奖励基金”那种模式，给完成特殊任务的团队及时予以奖励，而对于梯度激励则应借鉴莱钢集团实施的“ABCD”员工业绩分级评价，促使同级人员于4个梯队里头进行“同场竞技”，其绩效考核得分要与月度工资直接且强有力地挂钩。还有就是多元激励，要将物质奖励跟精神荣誉平等看待，像莱钢集团的“金牛”“银牛”“铜牛”荣誉激励那样，让产业公司班子团队在超额达成预算的赛道里面你们彼此追赶 .第三步：过程管控机制——让执行有保障

采取借鉴之方法对洋浦海事局提出之“源头查验，全程畅行”用以针对集装箱开展管理得出新思路，把管控环节向工厂源头进行前置放置，达成呈现“到港即作业”这般体现无缝衔接相应效果 。

企业应用方案：

针对源头设计，于任务分配的起始阶段就要清晰确切地明确标准以及预期，而不是在事后进行纠偏；关于节点控制，设立关键节点的认真检查机制，以此来保证执行不会偏离设定好的轨道；对于数据追踪，构建能够实时呈现数据的看板，促使进展达到显著透明化状态。

洋浦海事局借助该机制，将集装箱于港的时间进行了压缩，压缩幅度达35%，预计每年能够为生产企业削减运输成本，削减额度超过千万元，这种前置式的管控思维，在企业执行力建设里同样是适用的。

构建“双轮驱动”执行力系统，以使团队能够实现自动运转，其有着第一驱动，即多元化激励机制，该机制用于解决“愿意干”的问题。

KSF薪酬模型：让管理者“为自己干”

操作要点：

挑选6至8个和利润关联最为紧密的指标，为每个指标设定平衡点，平衡点取过去半年的平均值，一旦超出平衡点即刻给予奖励，奖励不设上限，倘若低于平衡点则适度减少发放，以此传递压力。

某企业生产经理KSF实战：

实施四个月，该经理收入增长40%，部门利润提升50%。

PPV产值量化：让员工“多劳多得”

适用对象：二线岗位、辅助岗位、复合型人才

操作要点：

？是规范之下1所有形态组成的全面规定组合而成，它単：以核心价值为基础，以临时任务考量为补充，以技能提升为动力驱使，以薪酬升级为激励目标，以ー专多能地标准提升力手段助力，以显示且形成特定和勞多得她酬劳分配机制，是有着?明确规范和清晰界定的一种机制形态，既规定严格又有着明确规范的一种机制样态，是不可倉愈变动可模糊解释的一种11固走机制，是有着清晰规范和明确界定也一种规则下的机制 由核心价值、临时任务、技能提升、薪酬升级、一专多能多劳多得、共同架构而成，是一种不可替代、不可混淆、不可歪曲的有着明确规范和清晰笴?定的机制，是二种有着/1/严格规范和清晰界定的规则下的全面機制，是一种/确定*規范和明确界定的不可变动的机制样态，是一种以核心

某公司行政专员PPV方案：

推行之后，那位员工，由最初的“准点下班”状态，转变为开始“主动找寻任务用以开展行动使继续进行”状态，其每个月所获取之收入，从4000元提升达到了7500元，公司基于每人的效能，提高了40% 。

第二驱动：运营管控机制——解决“怎么干”的问题

目标分解系统

公司级目标：分解到部门，用KSF承接

部门级目标：分解到岗位，用PPV承接

个人级目标：每日每周任务清单，明确产出标准

过程督导系统

晨会：15分钟，任务分配+问题反馈

周会：1小时，进度回顾+问题解决

月会：半天，战略复盘+目标调整