第一步、设置激动人心的目标
领导者或管理者或许都在不断琢磨，如何构建一个运作顺畅的集体，毕竟运转良好的团队就代表着卓越的产出能力。
哈佛大学某研究团队的调查结果显示，构建高效团队相当不易，具体数据如下，在环球500家顶尖公司里，超过120家的领导集体，大部分属于一般水平，大约有四成属于表现平平，约三成七属于运作不佳，真正达到卓越水准的仅占两成一。
担任项目经理职位，随着职位逐步提升，不仅需要担当起团队的管理职责，更要发挥团队的领导作用，因此，如何构建团队并实施有效管理，便成为必须深入探讨的课题。
怎样才能构建富有成效的集体，使团队得以逐级攀登新的高峰呢？
领导团队推进工作时，必须始终聚焦核心任务，所以构建卓越团队的第一环节，是确立富有吸引力的方向指引。
1、实证的研究结果
同样，针对全球500强企业中120多家管理团队的调查表明，团队目标是否明确且富有感召力，其表现存在着明显不同。
普通团队和低效团队在总分5分的评价中，得分均低于4分，而高效能团队则能达到4.5分以上。这表明，明确且富有感染力的团队目标，对于提升团队整体表现具有显著作用。
在项目实施阶段，我们能够深切体会到这一点，成员们对任务方向十分明确，团队的整体效能因此显著增强。
2、团队目标的衡量要素
团队目标的设定有三个重要衡量要素：
这项工作意义重大，是机构提出的明确要求。这一点容易明白，团队的任务肯定能为机构创造利益，可能是商业上的回报，也可能是对社会的贡献等等。
清晰度，是团队每位成员成就的标尺。需要评估团队的任务，要清晰地告知团队，任务完成之后，团队能收获怎样的成就。不能出现为集体作出贡献，结果团队成员却一无所获的情况。
团队理想的未来需要面对艰巨的考验。如果设定一些简单就能实现的目标，那么这个集体不仅不会感受到挑战，反而会失去前进的渴望。
3、如何设置激动人心的目标
确立一个令人振奋的宗旨，需要考虑三个核心方面：首先要让客户获得实际利益，其次要使个人能力得到发挥，最后要确保付出获得相应补偿。
为客户带来利益，需要明确主要服务对象是谁，他们期望获得怎样的核心优势，这种核心优势正是他们选择我们而不选择竞争对手的关键所在，对于具体的产品或项目，这也就是其最突出的特点或优势所在。
个人成就意义，需明确集体对成员有何诉求，成员各自的核心贡献为何？要达成个人意义，须弄清三个关键点：集体代表什么？成员对集体有何作用？旁人认为成员对集体有何价值？
价值体现通过回报来彰显，它询问的是成功之后能够得到何种奖赏？这种奖赏是否具备足够的驱动力。员工对于价值体现的需求通常包含四个层面：首先是改善个人生活条件，其次是赢得他人的认可与尊重，再次是获取学习与发展的途径，最后是展现个人付出的意义。
比如下面的这个模板：
这个产品具备显著的独特性，能够满足特定需求，预计未来将产生可观的收益。
产品将会是xxxx；团队成员可以获得/成为xxxx；
成为有爱、有钱、有成长的高效能团队。
4、无法实现团队目标的原因
目标或许能够制定得十分完善，然而核心问题在于团队往往难以有效执行，这背后往往涉及若干深层因素。
团队目标确定之后，成员之间对于目标的认识不够准确，认为只要明白了整体上的组织意图，就能自动把握团队的具体方向。
当前团队组建中，成员大多具备独立见解和清晰思路，组织设定目标后，常认为信息传达下去就能被所有人领会，但实际缺少必要交流，致使团队目标难以顺利达成。
团队内部目标认知不统一。由于未能及时与成员交流，也缺乏他们的支持与领会，这就相当于仅仅告知了目标内容。实际上，很可能成员并不认同这个目标。团队成员各有不同需求，当目标公布后，若沟通不畅，就会加剧他们对目标的误解。这样，团队就难以实现共同目标。
目标方向虽然可能稳定，但实现路径会随团队成长而变化，每个时期都有差异。若缺少必要交流，无法与团队统一认识，就很容易偏离方向。
5、如何保障团队目标实现
项目主管多数时间用于联络，其中关键环节在于目标通报。借助高效沟通、广泛宣传及促成各方认同，确保集体目标得以实现。
说明任务难点和任务明确性至关重要。早些时候反复指出过，行动力来自对任务的深刻认识。认识任务的基础就是任务必须十分清楚明白。
在阐述任务时，必须明确行动步骤，同时也要解释行动缘由，要向团队成员阐明，大家与任务目标之间的紧密联系。具体而言，任务的完成，不仅对部门或机构有利，对每位成员同样有好处，并且要具体说明能获得哪些好处或价值回报。
讲述经历是传递方向的一种方式，同时更需要感同身受，明确集体方向的过程要饱含情感。
6、设置激动人心目标的经验分享
在具体设置激动人心的目标时，有四不要：
1）不要设定高不可攀的目标
2）不要低估你的团队，也不要低估团队的潜力
让人容易记住，好的目标应当简明，容易执行，并且要聚焦在重要方面
信息要公开透明，目标一旦明确，务必借助多种途径，比如集体通告，专题讨论，一对一交流等等，确保每位组员都清楚明白。
第二步、共识团队的行为准则
从项目主管的立场来看，项目主管具备一个关键作用，需要依据项目成员的特质，在项目启动阶段构建适宜团队的规范，并且随着项目的持续进行，逐步使整体规范更加契合团队的成长，最终确立起有效的行动规范。
或许在以往的集体里，你曾遇见过，成员们意气相投，情谊深厚，人人都为了一个共同方向而奋斗，而奋斗。当事业顺利时，大家欢聚庆祝，当事业受阻时，彼此竭尽所能，不问回报。这样的集体，有着一致的行为规范，目标轻易就能实现。
然而，或许有些团队即便日常频繁接触，成员间仍存有独立见解，彼此除了业务往来，仿佛漠不关心，各自只顾自身事务。更有甚者，团队内部可能存在矛盾冲突，互相掣肘。这种团队中，成员各自为政，实现共同目标的可能性非常渺茫。
然而，要组建一个运作顺畅的集体，鼓舞人心的愿景仅是目标，是前进的指引，必须切实执行，极其重要的一环，就是确立集体行动的规范。
1、何谓团队行为准则
团队规则是一系列工作指南，清楚界定了成员可以和不可以采取的行动。明确的团队行为规范是确保团队工作顺利高效进行的重要保障。
这一点应该很容易明白，按照之前所说的，假如团队成员只关心个人好处，不顾及团队宗旨，各自为政，思想不统一，那么目标很可能无法实现。
而有了团队行为准则，团队成员共同遵守，一切为目标而服务。
2、清晰明确的团队准则的意义
团队的行为规范，必定是团队经过多次探讨和集体研究后才得以确立并完善的，因此，这项团队行为规范需要由团队负责人或核心管理层，带领全体成员共同拟定，它不会凭空产生。
这也是一个重要原因，制定团队行为规范，反映了项目经理的关键作用。
制定这个团队行为规范时，必须是所有成员一致同意的明确规范。要留意，这里反复强调的是行为规范，是能够具体实施的操作手册，而不是用优美言辞表达的团队理念。
一旦确立团队行为规范，该规范便能助力团队进步，倘若出现阻碍团队协作的行为，亦可凭借该规范加以约束。因此制定团队行为规范，务必经过审慎考量，绝非草率轻率之举。
此外，有一个关键环节，即团队行为规范的制定，需要管理层/领导带头执行，同时主动引导成员遵守，并设立配套的监察制度。这项工作并非临时起意，也不是贯彻一段时间就搁置一旁，更不会变得表面化。
从这个角度分析，团队行为规范的拟定，既体现了由管理层主导的垂直推进，也包含了来自基层员工的反馈响应，形成了一个完整的循环过程。
3、制定行为准则的步骤
那么怎么来制定这个团队的行为准则呢？
团队规范的确立，初始阶段应是自上而起的，因此，可以由项目负责人牵头，但必须由团队负责人启动，或获得团队负责人的批准。
PM策划这个关键负责人集会时，要求每位管理者或负责人，每个人必须明确至少三条行动规范。需要再次着重说明，是行动规范，不是价值取向。
每个人完成书写任务后，需要将内容递交至项目管理人员那里进行集中整理，同时要筛除其中重复的部分，或者把内容相似的内容整合成相同的条目。
以我们先前团队的骨干决策层来说，总人数为十二名，由此能够整理出三十六条行事规范，其中真正具备应用价值的，大概在三十八条上下。
对团队行为规范进行评估。采用十分制，针对每项行为规范进行评分。该评估带有一定主观性，即依据个人认为关键的行为规范进行打分。
评分结束后，立即展开汇总，确定前十分的行为规范，每条规范的数目由团队自行设定。
确定团队行为规范的首选顺序。选定最终的行为规范后，再对这些规范进行排序，最终明确团队的行为规范。
形成了完整的团队行为规范之后，各个专业小组的负责人和组员进行信息共享，接着项目经理召集项目会议，由项目负责人向全体成员进行说明，大家一致执行。
那么在制定团队行为准则时，有几个要素需要重点关注：
规范条文简明扼要，说明具体明确即为有效；规范条文繁复，阐述仅限于抽象概念便属无效。
行为规范若能精准反映团队特性，便具有实效性；而规范若过于笼统，且未契合团队实际状况，则属于无效。
行为规范有助于清晰沟通和长久铭记，这是切实可行的；行为规范过分拘泥字句则是徒劳无功的。
必须再次着重指出，团队行为规范的确立，肯定要依据鼓舞人心的宗旨来展开。
【行为准则事例】（来源于百度文库）
一、尊重
所有成员必须清楚，集体最核心的优势并非财富，而是人才。要坚信每位个体都具备影响团队潜质，我正是集体最关键角色。需以卓越表现帮助集体实现目标。
1、尊重每一个人，包括我们的队友、顾客和竞争对手；
2、尊重队友的劳动成果，积极鼓励。
二、快乐
我们无法为了快乐而追求快乐，不过可以把工作当作传递愉悦的媒介。人不可能一直保持愉悦，也无法总在快乐中度过时光，然而有义务约束负面情绪的蔓延，同时为营造积极向上的工作环境贡献力量。
1、多互相鼓励、真诚帮助，不互相挑剔、指责；
2、有意见当面、友好指出，不背后发牢骚；
3、多提积极建议，不谈论、传播消极言论；
4、多表达快乐情绪，控制不良情绪。
4、行为准则突出的几个方面
同理心是理解他人感受的基础，协助是支持他人的重要方式，言出必行体现承诺的分量，沟通是交流信息的桥梁，和谐是关系融洽的标志，奉献是贡献爱心的表现，互相尊重是人际交往的准则，信任是建立关系的基石，积极反应是有效沟通的关键。
第三步、团队职责与分工
要组建卓越集体，表明必须具备出色的集体，然而出色的集体并非天然形成，这需要经历一个发展阶段。因此，我们首先需要明确什么是卓越集体。
一、什么是优秀的团队
集体不同于团伙，团伙源自生物学范畴的特定术语。团伙有明确的准则和章程约束，也依靠成员遵循准则和章程而存续。若干个体聚集不必然构成集体。与团伙相异，集体致力于目标达成与协作任务的实现。
组织领域的学者罗杰·施瓦茨，对于集体的阐释如下：一个集体包含若干成员，他们的职责清晰且彼此关联，为了达成特定目标（比如物品、工作或决策）而协同工作，这些目标能够进行衡量，成员们也共同承担起实现这些目标的责任。
对于一个优秀的团队，绝大部分都具备以下这些特征：
团队致力于实现一致的愿景与方向，在初始阶段我们就明确指出，卓越的团队需要确立富有挑战性的目标，而且，团队里的每一个人都清楚自己任务的宗旨。
团队分工清晰：出色的集体之中，必须明确界定每个成员的任务，大家清楚自己的任务范围，既能有效推动各项事务，提升合作效能，也能强化团队的责任感。
团队成员彼此需要：不只是合作，而是相互配合。贝尔宾博士提出观点：任何个人都不是完人，但团队可以做到完美！也就是说：个人有不足之处，团队却能弥补缺陷！因此，团队成员相互依存，发挥各自优势，共同努力实现共同愿景。
为了共同追求的目标，无论结果如何，得失都需大家一同面对。若项目成功，好处要均匀分配；若项目失败，并非某个单位需要承担，而是整个参与人员都要共同分担。
达成一致目标：出色的集体具备共同方向，一旦某位组员面临困难，全体成员会协力协助处理。他们注重集体利益，不会各自为政，始终以完成共同任务为己任。
成果能够进行评判：各小组的付出，必须要有明确，具体的考核标准，不能仅凭主观感觉判断谁表现优异，谁表现欠佳。
以腾讯公司为例：首先有五个等级的考核评定，分别是五星卓越、四星优秀、三星良好、二星待改进、一星不合格；其次具备一套严谨的考核机制：每半年进行目标对齐，并持续进行半年的跟踪与指导，每半年开展一次评估，员工需完成个人业绩与行为的自我评价，同时上级会提供全面的反馈评价
二、团队职责与分工
卓越的期望值和集体信守的规范，是构建优秀团队的重要环节，然而，要使这些措施切实生效，就必须选定恰当的人员。
确定集体任务分配与个体任务承担关系十分关键。从机构角度出发，其成长蓝图与期望标准存在两种划分方式，分别为集体任务分配的区分以及集体角色定位的划分。
1、团队职责分工
部门任务分配，就是表示机构构成，图示为通常所见的功能式构造体系：
职能式组织结构里，每个岗位的任务分配都非常清晰，公司层面的招募，以及各个部门的选拔，都是围绕具体的工作职能来进行的。
参与项目时，团队成员往往来自各个不同的部门。项目经理或领导者通常无法更改公司的整体组织结构，因此，在项目执行过程中，领导者也需要依据项目的具体特点，构建一个专门的项目组织体系。
之所以要搭建一个项目的组织架构，其核心就是团队权责的界定。
明确划分了职责范围，才能促进团队成员更顺畅地协作，具体到某个系统功能由谁承担，基础建设类任务由谁承担，边界比较模糊的工作由谁承担，构建和输出版本由谁负责，团队在遇到难题时应该向谁寻求帮助。
这些均属于任务内的分配范畴，分配范畴清晰，才能顺利地开展各项事务，提升配合的程度，更能够提升成员的责任感和他们的热情。
然而，要组建一个运作顺畅的集体，必须让成员之间加强配合，朝着共同方向一起奋斗，成员们要善于互相学习对方的长处，这就要求明确团队内各个成员的职责定位。
2、团队角色分工
团队角色分工，主要是来源于贝尔宾博士团队角色理论：
贝尔宾提出了团队角色理论，该理论最初认为，一个组织良好的团队应由八种角色构成，后来补充为九种角色。这个理论强调，团队的高效运作依赖于成员间的协调配合，每个成员都需要明确其他人的职责分工，知道如何弥补彼此的短板，同时发挥各自的长处。成功的团队互动能够提升工作效率，增强团队凝聚力，促进新思路的产生。
通过发挥成员的独特才能来构建一个融洽的集体，能够显著增强团队与个人的整体表现。每个人并非十全十美，但一个协作无间的团队却可以做到尽善尽美。
1）智多星PL（Plant）（创造者）
智多星富有创造才能，常担任开拓者和创造者的职责。他们为集体的进步和改进献计献策。一般他们更愿意与团队成员保持距离，凭借自己的想象独立完成工作，追求独特。他们对外界的批评和表扬都很敏感，态度上却很谨慎。他们的观念总是非常前卫，有时会不考虑实际执行的条件。
他们个性自主，思维敏捷，富有独到见解，然而，面对性情迥异者，沟通起来或许存在困难。
外交人员RI善于资源探索，同时也是社交平台上的活跃分子
外交家充满活力，做事果断，性格开朗。无论在组织内部还是外部，他们与人交往都游刃有余。他们天生就是谈判的专家，并且擅长捕捉新的机会、拓展人脉资源。虽然他们原创思维不多，但在听取和改进他人观点时，外交家效率惊人。正如他们的称谓，他们善于发现那些能够获取并加以利用的各种条件。由于他们性格开朗外向，所以无论到哪里都会受到热烈欢迎。
外交人员性格友善，求知欲旺盛，总能在新鲜事物里发现潜在的价值，但是，倘若缺少他人的不断鼓舞，他们的热忱很快便会消散。
评审专家ME（监督评估者）（鉴赏家）
评审者通常神情庄重，行事稳重，天生就能抵御过度激动的情绪。他们习惯于深思熟虑，因此决策过程往往比较缓慢。这类人往往具备很强的批判精神，善于在全面权衡利弊后做出合理判断。以审慎著称的人一旦做出决定，基本上都是正确的。
4）协调者CO（Co-ordinator）（组织者）
协调者最鲜明的特质在于能汇聚集体力量朝向同一方向奋斗。他们通常显得老练、可靠且充满自信。与人沟通时，他们善于迅速察觉他人的优点，并据此安排工作以实现团队宗旨。尽管协调者未必是团队里最聪慧的人，却具备高瞻远瞩的视野，并且能赢得成员们的敬重。
5）鞭策者SH（Shaper）（驱动者）
推动者往往是充满活力的、热情四射的、追求成功的个体。他们普遍具备强烈的企图心，个性开放，具备强大的内在动力。他们敢于挑战他人，并且关注最终是否获得成功。他们倾向于带领他人并激发大家行动起来。在实践过程中遇到阻碍，他们会主动寻求解决方案。他们是坚韧且自信的，当面对任何失望和打击时，他们常常表现出激烈的情绪波动。
推动者在人际交往方面反应迟钝，喜欢争论，或许欠缺对人际互动的认知。这些特质使他们在集体中成为竞争最激烈的个体。
6）凝聚者TW（Teamworker）（团队建设者）
团队中最具影响力的成员是那些提供最多帮助的人。他们性情平和，长于沟通并且体贴周到。他们应变能力出色，能够迅速融入各种情境和人群。他们洞察力敏锐，善于建立联系。作为最值得信赖的倾诉对象，他们在集体里备受青睐。他们在处理事务上很细腻，但在遭遇困境时，却常常犹豫不决。
7）执行者IMP（Implementer）（实施者）
行动者注重实效，具备出色的自我约束能力以及规则观念。他们倾向于刻苦钻研，并且有条理地攻克难题。总体来说，行动者往往是那种将个人好处和团队忠诚度视为同等重要、不太在意个人愿望的人。
然而，执行者或许会因缺乏主动而显得一板一眼。
该角色名为CF，全称为Completer Finisher，又被称作完成者
成功者意志坚定，心思缜密。他们不会轻易着手那些自认无法达成的目标。他们内心充满驱动力，但外在表现得镇定自若。通常情况下，多数成功者都比较文静，不太依赖外界的鼓励或督促。他们无法忍受行事散漫的人。成功者倾向于亲自处理所有工作，不太愿意把任务交给别人。
9）专业师SP（Specialist）
专业人士专心致志，他们为自己掌握的专业技能和学识而自豪。他们主要致力于保持自身的专业水准，并且持续深入地钻研专业知识。不过因为专业人士几乎将全部精力都投入到自己的专业领域，所以他们对其他领域了解不多。结果，他们变成了只对单一领域有贡献的专才。然而真正能够全神贯注研究，或者具备成为顶尖专家条件的人很少。【以上这部分介绍，来自于百度百科】
贝尔宾博士团队角色分工又可以分为四大类：
探索相关的团队角色：创造者和社交网络者
领导相关的团队角色：驱动者和组织者
运作相关的团队角色：团队建设者和实施者
检视相关的团队角色：评价者和完成者
3、识别团队的角色有助于打造高效团队
市面上存在众多专业的线上测评工具，可帮助个人判断自身属于何种团队角色类型，这既是进行自我评估的过程，同时也是从更广阔的视角认识自己的途径，若具备相应条件，还可以召集团队成员集体参与测评活动。
那么识别团队的角色，也是有助于打造高效团队的。
1）可以提高自我的认知
说实话，在报名这个课程之前，只是了解过团队任务的分配情况。学习了这门课程之后，才明白贝尔宾团队角色是如何分工的。通过自我评估，也清楚了自己更倾向于哪种角色。需要强调的是，贝尔宾团队角色，或许我们每个人都能具备，但经过实际测试，会有一个比较突出的方面。
掌握了贝尔宾团队角色理论之后，就会明白，一个团队的所有成员，各自承担的职责各有不同。这种差异性有助于更充分地利用每个人的能力，能够互相补充优势，从而让成员们的强项得到充分展现。
此外，明白自己更倾向于扮演何种角色，有助于团队成员寻找更广阔的发展空间。
2）可以更好的相互协作
团队内部出现矛盾，往往源于成员间缺乏了解。若领导者与团队成员都能清晰认识自身职责，便会对彼此产生更多敬意。有了这份敬意，就能更好地发挥各自的特长，理解对方的行事方式，进而更顺畅地开展合作。
3）可以让个人角色和岗位角色更加的相互匹配
选拔工作遵循岗位任务的要求，不过若能更深入地认识团队分工，将任务要求与团队分工融合，就能更精准地对接。
任何一个项目，特别是规模较大的项目，都要慎重选择起决定性作用的核心人员，以及担任关键职责的岗位人员，这一点至关重要。团队的建设需要投入时间，但必须认识到，一旦项目正式开始，对于团队中起核心作用的关键岗位人员，就不再是可以选择培养与否的问题，而必须迅速识别出来，让他们承担起相应责任，否则项目很可能会进展迟缓，甚至遭遇重大挫折。
因此，若能更清晰地分辨出团队中每个人的职责，便可根据职位的具体要求，项目的具体性质，工作的具体内容，乃至项目不同发展时期的特性，选派更为匹配的核心成员，从而发挥出真正的关键作用。
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