作者凭借其在海外上市公司及国内民营企业管理中的实际经验，向我们传授了团队构建与管理的宝贵知识。他运用简明扼要且生动有趣的叙述方式，结合详实感人的实例，向我们揭示了管理的本质。他不仅阐述了如何构建和管理一个团队，而且内容结构严谨、针对性强，易于理解掌握，操作简便，见解独到且深刻。本书的核心宗旨在于破解各类组织中广泛存在的“团队难题”。书中阐述的内容既简明又易于理解，明确指向了适用对象，特别适合我国中高级管理者研读借鉴。同时，它还具备高度的概括力，详尽地指导了团队管理的方法，以及个人如何实现自我超越。对于刚开始创业或立志投身管理领域的人士，本书提供了宝贵的实践经验。赵伟，一位来自闽北的新锐派管理专家，现长居北京，并担任文化公司总裁。他深耕管理工作多年，在此过程中，他持续学习并深入研究现代企业的管理模式。对于将欧美先进的管理理念成功引入中国，赵伟积累了丰富的实战经验和独特的培训技巧。此外，他还曾为众多全球500强企业提供过专业的管理咨询服务。管理者需关注的四个关键领域：首先，直面团队面临的实际问题；其次，洞悉每位成员的独特见解；再者，明确自身作为管理者的期望；最后，切勿强迫矫正一根弯曲过长的瓜秧。在沟通方式上，需认识到即便是最忠诚的员工，也可能对你有所保留，隐藏一些关键信息。团队协作需遵循四大准则：团队思维、团队语言、团队文化以及团队协调。团队成员需共享一个“大脑”，实现统一的思考与决策；若有人持不同意见，则可能导致团队分裂。在团队沟通中，应避免情绪化的表达和个人主义倾向，摒弃自以为是和固执己见的做法；同时，应尽量采用大家都能理解的词汇，保持平和、平等的交流方式。团队文化源自社会文化及团队长期积淀的传统观念，它是团队成员间和谐共融的体现，但同时也可能对那些个性独特或较为孤立的成员产生压制。这种情况下，团队内部可能会出现分裂。而团队协调则主要表现在团结、互动以及凝聚力上。在管理过程中，重视与员工的沟通，同时发掘团队中的关键人物，以团队精神为核心，明确目标导向，发挥团队凝聚力、激励作用和控制功能。确保个性与集体目标相协调，鼓励团队成员间的协作与互助，服务于团队业绩，平衡管理者权威与团队成员自治，强化“管理者、个体、团队”之间的联系，享受统一团队精神带来的益处。构建完整的执行体系，包括四个部分：团队构成、执行力、工作日记和缺陷跟踪。确保执行力，涵盖三个环节：做正确的事、正确的做事和用正确的人。沟通时，协调是执行到位的关键手段，反馈电话是效率的保障。考核应涵盖每个环节的责任心。实现执行力，需遵循SMART原则：具体、可衡量、可实现、相关性和基于时间。执行的决心是执行力的基石，要有勇气深入改造团队，以建立核心团队为目标。规则需统一，并监督执行。建立具有执行力的团队，需遵循十大步骤：制定战略规划、设计组织结构、编制岗位说明、理清管理流程、制定目标体系、考核员工绩效、设计薪酬激励、建设文化制度、打造人才梯队和管控实施到位。在用人方面，要根据能力与态度进行区分，对能力差、态度差的成员应予以淘汰。团队制度是基础，提供公平公正的机会，明确个人责任。所有团队制度，本质上都是对个体进行管理、激励和监控。团队制度构建的先决条件是确保公平性，若程序不公，必将引发秩序的紊乱；绩效评估必须做到公平、公开、科学，否则将挫伤成员的积极性；团队成员间的人际关系若能保持简单，工作将更加轻松且能全力以赴。在构建个人绩效评估体系时，需遵循以下原则：目标需明确、可度量、可实现、具有可行性、并设定时限性。提高团队效率的方法包括缩短考核周期，使每个人都感到紧迫；明确分工有助于提升效率，避免时间浪费；而团队领导者与管理者的区别在于，领导者是设计者。具备远见卓识、长远规划，积极构建团队的未来愿景；敢于打破传统秩序，勇于挑战现状。拥有敏锐的直觉、灵敏的嗅觉和洞察大趋势的能力。他们是行动派，冷静沉着，擅长搜集和处理各类信息，将理想设计变为现实。领导者投身于团队的创新工作，管理者则专注于维护团队的稳定运作。优秀的领导者，他懂得如何恰当地选用人才，当部下心甘情愿地履行职责时，领导者应具备自我控制的能力，避免过多干预——富兰克林·德拉诺·罗斯福曾提出，我的行事准则之一便是拒绝替他人做出他们能够做出的决策。作为领袖，首要原则是专注于那些重大的决策，避免被琐事所累，防止自己陷入问题的泥潭。理查德·米尔豪斯·尼克松曾言，作为领导者，不应将可委托他人之事揽于己身，更不应事先过多干预，而应专注于对工作成果的验收。设计者与制造者的区别在于，前者应着眼于设计，后者则专注于执行。成为一名道德的管理者，需真诚、坦率地与人沟通，保持谦逊、愉悦和诚恳的态度，关心他人，并真正对他们感兴趣，给予他们关怀。坚守诚信，宽容对待员工的小过失，并始终保持换位思考，心怀同理心。关爱员工，如同关爱自己。领导者的重大失误之一是拒绝承担个人责任，下属的错误有时正是领导者自身的反映。未能培养出胜任的人才，是一个合格管理者所不应有的疏忽。当管理者不在场时，业务仍能高效运转，这是衡量其能力的重要标准。员工70%的培训往往由直接主管完成。只想控制工作，一味追求结果，却忽视引导员工思想，不指导他们行动，这是管理上的失误。不良的过程和方法最终会招致恶果。那些总是附和错误一方，在员工面前一味服从错误上司的人，只会让人失望，甚至遭到鄙视。在团队内部，下级需遵循指令，然而这并不代表你必须持续赞同上级的看法或立场。你的职责在于向直接上司提出疑问，并同步提供解决方案。在执行僵硬的管理模式时，管理者需认识到员工之间的个体差异，实施个性化的指导，根据每个人的特点制定合适的管理策略。应当发挥员工的长处，灵活应对。领导层忽视了利润对团队生存的关键作用。公司若无利润，便无法持续运营。你的首要任务是确保公司盈利。在关注业务问题的同时，不应忽视管理工作。需具备全局观念，朝着目标前进，而非仅仅从事具体业务。作为员工的工作伙伴，除了管理业务，还应关注下属的生活和内心状态。领导层犯下的严重错误是没有制定明确的工作和行为准则。缺乏规则和标准会导致工作陷入混乱。未对下属进行有效培训，无法培养他们良好的工作习惯。按照规定流程行事，而忽视了实质性的工作内容，这会导致执行力薄弱。领导层犯下的严重错误是过度宽恕那些不胜任的员工。及时纠正错误并不意味着纵容。只知道赞扬表现最优秀的员工。对于贡献适中的员工，也应给予适当的奖励。试图操控员工是最不可宽恕的错误。你的工作是进行管理，而非独裁，需要学会分权和授权。领导层犯下的严重错误是为消费者提供优质服务。为老板创造利润。为社会创造就业机会。为员工争取福利。团队主管应扮演好三个角色：老师、朋友、兄长。通过循循善诱、分享知识、表现到位，避免成员形成小圈子。小圈子往往具有强大的凝聚力，观点与行动协调一致，信息沟通快速自然。小圈子形成的因素包括共同的兴趣和相似的背景，出于工作需要相互帮助，工作量不足，纪律松弛，工作自由度高，管理不善，制度不公平。不必过分反对和压迫，要充分理解，不能强拆，应找自身原因，完善制度，加强管理，使小圈子自然减弱直至消亡。团队利益的分配应遵循公平原则，明确身份，参与度，承诺度，公正的业绩考核（工作量＝回报）。明确公司目标，明确个人责任，明确个人作用与提升方向，明确个人利益，参与收益分享过程，明白参与方式，兑现承诺，分享收益。领导需要具备的三大素质：勇气、主动、信心。放权的障碍因素包括不敢、缺乏信任、不会、制度不明、过程无控、考核不严。放权要合理，提出要求，制定目标，给予资源；建立制度，建立体系；权责要对等，权利＞责任→领导者武断决策，风气腐败；权利＜责任→领导者保守守旧，责任上移，难以做事。收放自如，妥善处理，稳定灵活处理。放权授权的三个要素：任务、权利、责任。激励的方式：首先了解并满足员工的个人需求，为员工安排的工作和职位必须与他的性格相匹配，为每一名员工设定具体而恰当的目标，对完成了既定目标的员工进行恰当的奖励，针对不同的员工和他不同的需求，进行不同的相应的奖励。十二个需求：在工作中知道公司对我有什么期望，我有把工作做好所必需的工具和设备，在工作中有机会做我擅长的事，在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬，在工作中上司把我当一个有用的人来关心，在工作中有人常常鼓励我向前发展，在工作中我的意见一定有人听取，公司的使命或目标使我感到工作的重要性，我的同事们也在致力于做好本职工作，我在工作中经常会有一个最好的朋友，在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步，去年，我在工作中有机会学习和成长。了解团队成员的激励方式：找到每一个的梦想，并让员工相信，你可以帮助他们实现梦想，低效率依靠管理，高效率则要依靠激励，把员工视为不可缺少的合作伙伴，让员工有主人翁的感觉，让那些充满活力的员工去带动整体的效率，要多拿出充沛的时间与员工良好沟通，制定一套激励人心的团队制度，团队的奖励机制一定要尽可能公平。公平奖励、信任、沟通六大基本原则。掌握激励的难度适当，奖励必须公开化，用高名誉价值低金钱价值的礼物，奖励方案应当短期，且与工作周期相关，激励方式应当不断变化。激励，但晋升奖励需慎用，晋升人数不易过多，且不易过快，否则会造成：业绩到底如何，短期内无法考察，不利于该员工成长，不利于该员工的工作取得成就，使员工的权利欲过度增长。合理的晋升激励，应该是一种隐性的激励，企业和团队收获的将是一种长期的效益。任何时候，都应避免将所有益处一次性给予；然而，亦不可让一位才干出众的下属等待过长时间。一旦有人获得晋升机会，加入你的团队，他们并不仅仅满足于每月的薪资。他们不仅渴望获得一个暂时的职位，更渴望掌握自己的未来，成为自己命运的主宰，对团队的发展施加影响，并持续追求进步，最终成为团队的核心成员之一。人的职业天性如此，身为管理者，不应成为他们前进道路上的阻碍，而应悉心培育他们，确保他们有取得成功的机遇。在取得胜利之际，给予他们应有的奖励；在取得进步之时，给予他们赞许。在团队中，让他们看到晋升的希望，适当地激发他们的雄心，助力他们晋升。为了员工的未来发展，公司提供三种培训机会，旨在：首先，增强员工的自我认知能力；其次，提升员工的技术技能及相关知识水平；再者，改变员工的工作态度和动力。机会的分配取决于员工的价值体现，任何公司都不会将利益给予一个坐享其成的人。只有具备足够价值，员工才能获得团队的重视。此外，领导力的核心在于激发员工在拥有明确梦想和近期目标的情况下，持续保持积极工作的热情，充分挖掘个人潜力，并增强团队的凝聚力。一个优秀的领导者，首先应能凭借个人能力持续鼓舞团队向既定目标奋进，其次需具备领导才能，培养出合格的继任者，再者要为员工描绘美好愿景，引领他们展望未来，同时激发他们的热情，赋予他们动力；此外，他应具备正直、值得信赖、智慧以及执行力强的领导品质。在对待下属的错误时，领导者在批评时需注意分寸，维护员工的尊严，对待员工的失误要宽容，积极寻求解决方案，并善于利用那些犯过错的员工。对于团队中的不良分子，如散播谣言者、混淆公私界限者、夸大其词者、心不在焉者、犹豫不决者、推卸责任者、制造事端者、心胸狭隘者、不知感恩者以及心怀不满者，领导者都应警惕。优秀的领导者必须是梦想的创造者，同时要展现出宽容的品质。施以宽容之心，恩惠遍布千里；制定明确规则，遏制邪恶弘扬善良；厘清责任界限，恩威并重；完善制度体系，实施末位淘汰机制；勇于变革，以创新之力引领团队，向着梦想奋力冲刺！欲了解更多详尽内容，敬请查阅。
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