如果领导力有一个元能力,那就是自我认知。
对于创始人来讲，形成自我认知是最难的，可也是最为重要的。自我认知是一种能力，这种能力关乎知道自己是谁，关乎喜爱什么，关乎擅长什么，关乎逃避什么，关乎存在哪些固有模式，关乎怎样与他人互动的情况，关乎怎样去处理冲突，凭借系统性方式破除盲区，达成并推动自身不断成长 。
不管是怎样成功的创始人或者 CEO，都或多或少有着自身并不知晓的盲区，心理学经典模型邓宁-克鲁格效应告诉我们，要是你没有具备相应能力，那你就不会晓得自己没有能力。
系统性自我认知无法形成，就如同身处 “愚昧之巅”；由于世界真相与自我认知有着极大偏差，CEO滑向 “绝望之谷”，这对其自身以及所带领的团队而言均会带来巨大挑战。当然，这样的会出现导致觉醒的时刻，也意味着正在爬上 “开悟之坡”，新的智慧也于增长之中。
企业的发展，真的会被自我认知所影响吗？而它又是凭借怎样的方式，去协助创始人和企业达成自我突破的呢？
腾讯咨询助理总经理徐洁
最近举办的腾讯 A I 加速器四期结业课里面，腾讯咨询总经理助理徐洁开展了一个主题是《CEO 怎样激发组织活力，塑造高管团队凝聚力》的讲述，下面是这期课程的部分观点精粹。
关键点1:创始人底层能力应该是什么?
就一家AI初创公司而言，怎样去实现客户需求，推动技术落地，通常是创始人/CEO予以关切的关键要点。然而现在，我国国内的AI行业已然步入规范化发展时期，除了要有卓越的技术能力之外，创始人/CEO还必需同时拥有各样能力，才可以在这个有着“酒香也怕巷子深”现状的时代里，成功突围，收获机遇。
企业学员纷纷发表了自己的看法，针对徐洁提出的问题，即对于CEO而言，到底什么能力才是最重要的 。
爱达创始人兼首席执行官吴斌觉得，最先必备的是战略眼光，挑选对赛道并加以深深耕耘；其次是进化能力，对于凭借AI技术作为卖点的公司而言，技术迭代的速率越快越好，唯独不停进行进化才可以确保公司愈发优秀。
徐洁觉得，那创始人所拥有的最根本能力便是驱动力，这种驱动力的核心因素涵盖着，对目标有着持久的热爱跟努力，把挫折视作成长契机的坚毅品质，还有追求长远目标、锲而不舍的内驱力 。
徐洁指出咯，表示呢，对于创始人这一角色或者说CEO来讲呀，驱动力可是那种能支持他在事业处于最为艰难的阶段之时依旧能够坚持下去，并且最终引导产生改变的关键所在哟，。
腾讯咨询CEO能力模型
再其次啦，身为创始人或者 CEO 的人呢，还得拥有那种能够学习并且不断进化的能力才行哟。就像徐洁说的呗，创始人得对业务里冒出来的各类理性啦是非理性的现象，始终怀有特别强烈的好奇心，然后靠着持续不断地学习，去探寻事物的本质到底是什么样的。徐洁觉得呀，在学习的这个过程当中，要去审视并且承认自己身上存在的不足之处，在形成自我认知的基础之上进行改进，这样才能够让自身的“操作系统”实现升级呢，进而达成学习进化的最终目的呀。
在达成学习方面的进化以后，通常情况下，创始人或者CEO能够塑造出一套具备系统性的架构思维，历经通过洞察事物原本的实质，而去寻觅到解决问题的有着高效成果的杠杆特性的利益点之处，进而打造呈现出一整套有着实践效果显示为有效的企业实现成长的战略。
与此同时，于处理那种彼此关联的意识当中，能够更为妥善地领会他人表露出来的情绪以及潜藏的意图，进而以此凝聚起核心团队，而且还能够有效地激发起组织所蕴含的活力，最终达成企业的成长目标 。
关键点2:最易成功的创始人动机画像:高成就 + 高影响
能从“成就动机”、“亲和力动机”以及“影响力动机”这三种社会动机方向去剖析内驱力，每个人或多或少都拥有这三大动机，只不过三类动机的占比各不相同。为了让企业学员能够更有效地理解，徐洁呈现出不同动机占比状况下的互联网领导者动机组合剖析图像了 。 ，显示了不同动机占比下的互联网领导者动机组合剖析图像 。
互联网高层领导者动机组合画像
拿以高成就动机以及高影响力动机作为主导的组合当作例子，这种类型的创始人会展现出决断力突出，杀伐果断，能够扭转局势的特性。腾讯咨询针对700多个互联网企业的高层领导者进行分析得出，CEO主要是“扭转乾坤”，而CEO - 1和 - 2整体呈现出“创业者剖象”。当下行业依然处于发展阶段，「成就」和「影响力」动机占据主导地位的创始人/CEO更易于取得成功。
关键点3:创始人情商迷局“三不懂”,同理心是杠杆解
具备良好的关系意识，是有效激发组织活力的一大关键，这除了要明确知晓驱动力，推动知识学习得以升级的额外情况之外。存在这样一种说法，关系意识通俗讲的含义就是情商，它是一项能够管理情绪以及相关人际交往互动方面特质表现为智能运用方面能力 。
高层领导者于互联网领域所展现出的情商表现，起源自成Korn Ferry的情商模型，以及丹尼尔·戈尔曼的情商模型 。
腾讯咨询针对700多个互联网企业的高层领导者，进行了情商数据的分析，从中发现，“高管们具备擅长成就导向、团队协作以及积极展望的能力，然而短处在此表现为三不懂情况，即不懂自己，不懂他人，不懂辅导下属”。
有着懂他人之意的同理心，是一种虽被低估然而具备杠杆效应的能力，对于To B行业里的创始人/ CEO而言，与To C行业的领导人相比较，对情商有着更高的需求，这一观点也获得了企业学员的认同。
现场有企业学员称，好多情形下，创始人或CEO的想法是直接切入要点的。然而，这样下来会出现有的只是战略构想，却缺少战术制定的状况可。但是呢，创始人或CEO常处于公司最高层级。执行层的观点没办法有效地传递到高层那儿，最终极易因为双方沟通没有顺畅进行，致使业务停滞或者造成损失。
也有企业里的学员讲了，存在不少取得成功的创始人或者首席执行官，都会跟着一个具备高情商的合作者一块协作，这样的一种协作模式相当好，然而当下中国当中的大部分公司，在内部沟通这方面的培养意识是不够的呀。
缺乏同理心，不会影响创始人凭借展现自我优势、成就去驱动团队，然而，常常会因此跟团队形成割裂，易于致使无法生成高质量共识来高效调动组织活力，可能致使团队间情感不畅甚至破裂，最终酿造出业务停滞、高管出走等悲剧。
关键点4:组建高管团队的高效行动指南
对于刚开始创业的公司而言，在创业的起始阶段常常运用那种扁平化的组织架构形式，借助人员安排灵活、运转效率较高、决策速度很快这些长处去达成企业的迅速发展。然而，当业务发展步入正常轨道、企业拥有一定规模后，一定会碰到新的问题，即怎样构建以及培育高管团队。
现场之中，徐洁面向企业学员们提出了这样一个问题，那便是：大家曾遭遇过高管团队搭建时刻里面最大的那个挑战究竟是什么呢？
票付通创始人兼CEO苏万生讲道，此前和一位高管磨合了大概一年时间，才发觉彼此在团队风格方面具有较大差别，在管理模式方面存有较大不同，在执行方法方面存在较大差异，那个公司高管团队的情绪控制能力都不高，如此便致使团队内部容易出现不和谐的声响。
海普洛斯董事长兼CEO许明炎还称，先前公司中有两位高管。这两位高管个人能力颇为出众，然而他们彼此之间的关系并不和谐融洽。他们合作起来较难达成一致的看法。他对处理这件事情时采用了一种相对微妙的办法来促使那两个人展开合作。这两个人虽然分别执掌不同的业务板块，不过在激励以及薪酬方面进行了深度密切的关联。也就是说只有在对方所负责的业务取得良好成效的时候，另一方才能够有奖励可以拿取。采取了这项措施以后效果十分明显显著。此刻双方各自分管的业务所取得的业绩都非常出色优异，而且早期那种对立的情绪也渐渐逐渐地消散不见了。
最终，徐洁向企业学员展现了搭建那样一种类似“英雄联盟”样式的高管团队的参考答案，于确立标准这个环节，在运用资源这个环节，在实现落地融入这个过程，以及在退出这个阶段，均要求CEO展开关于所有流程的思索 。
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