如果管理团队垃圾，看这里，教你怎么打造强大的管理团队

管理团队，称得上是为企业发展指引方向的“领航舵手”，它所具备的战斗力，直接对组织是否能够穿过市场风浪，进而达成战略目标起着决定性作用 。

真正强大不简单是个体精英叠加而成的管理团队，而是有着以“理念一致”作为根基的管理团队一个有机团体，这个队伍是还有以“能力互补”视作骨架有着的有机整体，这个队伍还有以“独挡一面”当做肌肉存在的有机部门，这三个部分就好像稳固的“铁三角”一样，共同把团队支撑起来突破成长边界 。

一、团队理念要一致

理念于管理团队来讲是“灵魂纽带”，其决定着团队能不能心往一处想，劲往一处使，这种一致性不是强行灌输所带来的结果，而是于目标共识和价值观共鸣里自然形成的，阿里巴巴“让天下没有难做的生意”的使命，使得管理团队在无数次战略抉择当中维持方向统一，华为“以客户为中心”的价值观，促使高管层在技术研发和市场拓展的平衡里面凝聚共识。

管理者要借助高频战略对齐会，还要经过共创式目标拆解，以使团队成员清楚地感觉到“为何而战”，把个人职业追求融入组织发展蓝图中，进而激发主动投入的“意愿度”，当每个管理者都认可目标的价值时，团队就拥有了抵御分歧、共克难关的精神底气。

二、团队人员要能力互补

需不同能力于每个团队，能力互补乃管理团队之“效能引擎”，避免遭遇“同质化陷阱”致使决策质量受拖累。

那些全是“销售型”管理者的团队，或许会因为过度去追求短期业绩，进而忽视产品研发；而那些满是“技术型”决策者的组织，又有可能由于脱离市场需求，最终错失机遇。

那种期望中的、应该作为理想存在的管理团队，其形态应当如同那种精密咬合在一起的、相互契合的齿轮，而其中是这样的情况，战略型管理者所承担的职责是负责去进行把握行业趋势，还要负责制定长远规划，执行型管理者所具备的专长是擅长去拆解目标，进而依据此推动落地工作，风控型管理者所拥有的能力则是能够预判风险发生的可能，并且筑牢底线防线。

在字节跳动全球化布局进程里，存在本地化管理者配备情况（其熟悉海外市场），同时也会保留核心成员（核心成员精通算法技术），此过程中形成了不同能力模块状态，这些能力模块是以相互支撑的方式呈现的 ，正因此才衍生出团队的两种状况 ？第一种指的乃是能在市场方面快速抢占 ，第二种指的是能稳健应对文化差异以及政策风险 ，如此便可真正达成 “1— +1大于2”的协作效应 。

三、团队要有独当一面的人才

无一团队不存在对于顶尖人才的需求，“尖刀手”属于管理团队的“执行利器”，它能保证战略落在地上时不会出现折扣 。

若个体执行力缺失，即便理念再度统一并且能力重新互补，团队最终也会沦为“纸上谈兵”。“独挡一面”的关键在于使各位管理者成为分管领域的“责任人”，在面对突发问题的时候要能够自主进行决策，在遭遇资源瓶颈之际要能够主动实现破局，期间无需依靠他人承接责任。联想集团推进数字化转型时要求各业务线的管理者各自制定转型方案同时承担KPI考核，从供应链走向优化直至客户体验实现升级，每个环节都存在明确的“第一责任人”，最终促使庞大的转型计划便捷高效得以落地。这样一种，“从每个人人都肩负责任、每个个个都具备战斗能力”的执行能力，使得管理团队在顺境的时候能够凭借有利形势而顺利走向上方，在逆境的状况之中也能够寻觅到突破困局的途径。

理念保持一致从而奠定方向，能力实现互补进而激活效能，能够独挡一面方可保障落地，构建起强大的管理团队，本质所在于三者里边找到动态平衡，凭借着共同理念筛选同路人，依靠能力互补搭建协作网，按照执行要求锻造实干家，唯有这样管理团队才会成为企业穿越周期以及持续增长的核心引擎，在激烈的市场竞争当中行稳致远 。