工作实际中，个人在集体里的表现有好有坏，这跟集体是否帮助个人进步有很大关系。
组织背书对个人潜能的激发非常关键，倘若缺少管理要素和体制协助，即便专长突出且态度积极，个人也很难完全展现才干，无法为企业带来最佳效益，企业蓝图也就难以推行。
一个机构怎样辅助员工成长？依据我的看法，能够从改进组织架构、加强集体协作、增强组织活力以及构建共享资源平台这四个层面，来增强机构对员工的培养作用。
-THE FIRST-
组织优化：优化结构、
流程与机制，打造价值共同体
要提高人员工作表现，就要减少内部资源的浪费，通过改进机构设置和作业程序来去除那些带来阻碍的旧式障碍，同时需要运用创新的方法来激发个人主动性和成果产出。
从根本上说，要提升人才效率，组织改进的核心在于加强不同价值单元的互动，以此构建价值联合体，这既涉及组织对外的价值互动，也包含组织内部的协作，同时需要实现内外部价值的有效对接。
外部价值关联的提升意味着机构需要展现包容性，构建或整合进某个协作网络里。
网络时代的企业遭遇了崭新的市场格局，客户诉求呈现多样化，权力归属与生产要素的互动关系也发生了深刻变化，人才的流动方向更加明确……所有这些因素都迫使组织必须突破原有边界，重新审视自身定位以及与其他参与者的互动模式。
互联网发展的大方向下，各个组织正在构建起相互交织的连接体系，网络节点彼此连通，成员间多元化的协作模式正逐渐超越昔日的对抗格局，固步自封无法适应发展，组织必须秉持自主且包容、互助且互通的精神融入网络环境，才能有效应对技术革新引发的市场波动。
组织需要更加关注和接纳成员个人的价值，以此加强成员与组织的关联，并提升个人价值实现同组织目标的一致性。
组织成员的活动天然带有集体性特征，个人的付出依托于整体的运作，不过当前技术进步飞快，网络赋予了个人空前的自主权，并且新一代劳动者对自我价值的理解更加深刻，因此组织必须让人才在集体中体会到被重视、能自主以及有机会实现自我价值，这样才能吸引并留住人才，进而提升协作与配合的效率。
人才与组织目标相契合，这涉及到内部与外部价值的融合，最有效的途径是让人才直面市场，把握客户要求，从而转变为推动发展的主导者。
机构能够借助外部经济法则，重新规划与劳动者之间的职责与权益分配，从而构筑起“员工与企业共同体”。依照这一理念，在多元化的组织环境中，工作者可能不再固定归属于某个单位，而是与企业构建多样化的协作模式，在产业协作体系中得到广泛利用，这更符合人的本性追求，激发个体潜能，为整个经济体系创造更高的价值。
对这三种价值关联的完善和提升要求，推动公司必须在组织构造、工作环节等方面进行变革和改良，依据公司具体状况，各个组织有不同的变革核心和实施路径。
-THE SECOND-
团队建设：基于广泛的合作关系
人才效能的提高并非针对个人能力的增强，而是为了增强整个团体的实力。在变化莫测的商界环境中，团体实力的根基在于广泛的协作，团体必须学会与更多人协作，在不同地方、不同行业建立伙伴关系。团队是团体广泛协作关系的最好体现。
苹果公司的史蒂夫·乔布斯曾经觉得，他最为骄傲的成就是他组建的团队。他之所以这么认为，是因为这个团队能够将各种人才的长处汇集起来，就像“木桶原理”那样，每个人的强项集中在一起，就能构成一个容量巨大的木桶。而且，这些木板会根据具体任务和截止时间进行灵活调整，可以迅速地拆分和组合，非常敏捷。
1.团队建设关键点
团队建设核心要素包括两个层面：一是构建独立运作的小型敏捷单元，二是处理不同团队间的联络配合事宜。
从整体结构角度分析，这两方面都具备关键作用，不过通常情况下，人们更倾向于关注第一个方面，并且着重考察工作小组的内部人员配置和活动方式。实际上，要增强组织人才的运用效果，不仅需要各个小组能够灵活应对各种难题，并且富有生机，更要在组织体系之中，促成各个小组之间的融洽协作，这样才能充分发挥团队的整体能力，不断为机构带来贡献。
组织若想在战略层面取得成效，就必须认识到小团队仅能带来局部优势，真正的战略实力源自整体协同。这反映出一个团队发展规模化的核心议题，企业必须着力构建内部多维度高效沟通网络。
2.团队建设方式
（1）独立的小型团队建设
卓越的集体发展核心不在于个人才干的表现与进步，而在于成员彼此间的契合、配合及协作技巧的培养，从而能够自然地凝聚为一个大集体。这种状态并非偶然得来，而是团队经过细致锻炼的成效，锻炼主要包含两个要点：
一是打造团队成员之间相互信任的关系。团队内部成员需要学会彼此配合，形成默契，这需要借助集体项目来增进认识，了解对方的特长和不足，让大家在实践中体会到互助的重要性；同时，负责人在安排工作和对表现进行评估时，必须强调协作的价值，认可团队共同取得的成果。
公正的规章有助于同事间形成互信氛围，在表彰表现优异者时，需将他们的具体作为和成效公之于众。如此一来，大家更能认可嘉奖的合理性，同时有助于成员明晰合作者的行事风格，从而更清楚自身在团队中的角色，进而增强个人价值体现。
其次要明确并确立集体的协作方向。虽说“齐心协力为共同理想奋斗”是常谈，不过在此语境下，弄清楚并形成团队的协作方向，有着源自团队本身的特质，就是注重变通，注重配合，由此能增强应对难题的本领，特别是在如今这个环境多变且困难多样的竞争场合，这一点尤为关键。
因此，团队一方面要依照老办法管理，让每个人都明白并接受既定的奋斗方向，并且依照既定的路径去行动；另一方面，团队要具备自主的应变能力，在遇到突发情况时，能够准确地重新设定目标，也就是建立新的奋斗方向并调整行动方式，要贴合实际情况，这种能力更加关键。
（2）规模化团队建设
团队内部协作已达到理想状态后，组织需应对扩大团队建设的新课题，关键在于怎样保证各个出色的单元在融入整体结构时仍能保持其长处。
麦克里斯特尔将军将阐述促进部门间协作的途径——通过组建微型单元来构建整体，也就是“分解再整合”，摒弃“集体”的笼统认知，而是从每个个体成员出发，促使具体人员之间形成紧密互动，并且这种互动需达到“相互信赖”的深度层次，如同培育组织内部信任感那样，也要培养不同成员间的相互信任。
实际执行时，启动“联络官方案”，旨在构建彼此信任关系，并非要求每个个体都参与其中，而是由团队选派的代表去完成这项工作。
案例：“联络官计划”
这里说明一种机制，可以从一个集体中挑选一名代表，到另一个集体里暂时任职，被选中和派遣的人员（骨干力量）必须拥有强烈的集体归属感，并且善于交流配合，外派周期大约为六个月，称作“核心联络员”。
核心沟通协调者借助经验交流，能让各个单元认识其职能及作用，也能促进团队间的信息传递，为团队和谐互动奠定基础，创造更多合作机会，助力机构实现高效团队的广泛发展。
-THE THIRD-
组织赋能：权力下移，
让员工从“愿意干”到“可以干”
人才对组织的期望比较容易理解：首先是要有动力去工作，其次是要有能力胜任工作。组织提供支持就是为了满足员工能力方面的需求，这不仅是员工个人的愿望，对组织的发展也更有价值。
曾鸣先生担任阿里巴巴集团学术委员会主席，同时是湖畔大学的教育长，他提出过一个观点，那就是未来组织最看重的不是管理手段或激励措施，而是要给予员工赋权，他认为在创意变革的时期，从事创意工作的人员最主要的动力来源是创造活动所带来的满足感以及社会贡献，他们具备自我激励的特质此刻他们最迫切的不是鼓舞，而是支持，也就是给予他们能更好发挥的平台和资源，同时个人在决定某事后，往往也会更在意最终成效。
赋能的核心是重新分配组织权力。
赋权从根本上说，涉及组织内部权力的重新配置，就是将组织的决策权限和资源向基层部门转移，向处理实际问题和直面挑战的员工群体转移的动态调整过程。
权力结构的重新安排并非单纯地减少监管，也不是所谓赋予能力从而削弱和降低负责人的支配力，仅仅是变换权力运作的方法，并变换负责人承担的职责。这和斯坦利·麦克里斯特尔上将的看法一致，他认为领导者在获得授权前后所扮演的角色转变，好比是“下棋”和“种花”的不同，负责人必须把关注点从棋盘上移动棋子，转变为去营造一个良好的环境。
赋予能力之后，管理者必须确保信息传递顺畅，掌握实际状况，明晰事件成因。然而，与基层人员不同，他们无需逐项制定行动方案，也不必直接干预一线的决策事务，只需关注整体运作的进程、执行状态以及最终成效即可。
领导者的任务转变为构建并保持一个健康的整体环境，营造并维护团队风气，更加侧重于培育人才，而不再是对具体事务进行指点。
-THE FOURTH-
共享平台：共享资源改善
工作成果，共享信息提高活力与有效性
共享平台，是组织为提升资源利用效率而提出的理念，它涉及两方面内容，一是资源共用，目的是提升个人工作成效，二是信息互通，目的是增强组织整体生机，进而提高人才使用价值。
1.共享资源，放大个人效益
企业内部普遍存在资源共用现象，一旦员工与企业建立合作关系，即便成为整体运作价值体系的一份子，依然能够在组织资源体系上得到援助，这样在组织内部获取资源的代价要小于在组织外部取得的代价，并且利益分配也相对公平。
穆胜作为管理顾问表示，组织平台上的资源涵盖两大类，一类是需求端的品牌影响力、店铺网络优势、分销渠道优势、客户资源优势，另一类是供给端的供应链管理能力、制造能力、技术创新能力、配送效率优势等。这样一来，组织在应对外部环境变化和内部任务时，能够展现出更强的应变能力，降低内部摩擦，确保资源能够流向效益最显著的领域。
2.共享信息，提高组织的活力与有效性
实现人才能力充分发挥的信息流通，不只是构建企业内部顺畅的交流体系，而是从人性出发，鼓励企业对员工更加坦率，更为透明。这种观点的提出，源于当前企业与员工之间的信任构建对企业进步至关重要，而信任的根基在于双方能够毫无保留地交换信息。
一些组织负责人受旧式管理思想束缚，为巩固自身地位或坚持僵化程序，常主动控制信息传播，甚至加以筛选,然而在当今市场背景下，若机构依然固守这种想法和行为模式，将面临严重风险。
当前形势推动能力提升，关键指令的传递关乎事务的妥善处理，因此组织里的重要人员必须掌握机构的整体情况，特别是那些关联性强的业务单元或部门的工作模式。要深入认识机构的整体状况和个人的实际角色，这样才能迅速做出恰当判断，避免对单位造成不利影响。
另一方面，员工地位的提升促使组织迫切希望实现信息互通，双方掌握对等资讯方能有效凝聚共识，人才置身于赋予其归属感的机构中更能倾力付出，显著增强其创新潜能，进而提升组织效能并使其更具生机。
信息传递存在多种途径，能够借助规范沟通渠道的顺畅运行来完成，也能借助公开组织资料达成，涵盖非机密内容，例如无需保密的某些报告、客户满意度调研结果、产品与服务的市场分析等。不仅如此，还能借助信息技术优势，通过信息平台构建与访问权限放宽，让各类人才更轻松地获得必要资讯。
案例：谷歌的“狂热星期五”
谷歌有个广为人知的TGIF活动，每周五下午总部会举行大型集会，其他公司通过视频远程加入，创始人及高层与员工直接交流，分享本周关键进展，同时解答员工疑问。这项举措自公司开办以来始终如一，但后来出于兼顾世界各地的职员，会议时刻调整至每星期的四号，同时在全地球的谷歌环聊（一种联络工具）上开展。
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