不是所有的“集体”都能自诩为“团队”

有效运作的集体与松散组成的群体，两者之间差异显著。我们觉得，“集体”这个称谓能够激发热情，提升干劲。

日常生活中，人们提及“团队”一词时相当轻率，由此阻碍了高效团队方法的掌握和应用。对于领导者来说，清晰界定“团队”的内涵与外延至关重要，这样才能审慎判断是否倡导团队模式，以及选择合适的时机和方式运用团队机制。

多数管理者提倡团队协作，他们确实应该这样做。

团队合作体现了一种信念，这种信念促使成员们虚心听取彼此的看法，并给出有价值的反馈，同时相互信赖与扶持，认可对方的贡献与成功。这种信念有助于团队有效运作，提升个人与机构的成果。

但是，团队协作的价值观并非团队独有，也不足以确保团队业绩。

有些组织成员聚集在一起，并不代表他们构成了团队。一个群体，不会因为外界称呼它为团队就真正成为团队。规模庞大的机构里，所有工作人员并非一个团队，然而我们时常听到某些企业的员工被称作团队。

团队与其它类型工作组合的差异体现在成效上：工作组合的成效取决于每个组员的单独表现；而团队的成效既包含个人所取得的成就，也涵盖协同合作所产生的结果。协同合作所产生的结果需要两个或更多人共同参与完成，任何一种工作模式，协同合作的结果都体现了团队成员共同的、实质性的付出。

团队与工作集体存在本质区别，关键在于团队既强调个人责任，也注重成员间的相互担当。团队运作不只依靠集体讨论、争辩和抉择，也不单是信息互通和优秀做法的推广。团队成员合力完成各项工作任务，由此导致整体表现能超过所有个体最优成绩的简单相加。总而言之，团队的整体效果会超越其组成人员的简单叠加。

要构建高效的团队管理方式，首先需要将团队当作一个独立的整体来评估，不能仅仅把成员的业绩单独加总。团队表现应该作为一个整体来考量，而不是个体表现的简单集合。

经过大量考察各类集体并参与其中，我们形成如下认识：一个集体由一群人组成，他们技能各异，目标一致，追求相同成果，采用统一方式，彼此承担义务。这个认识可以当作集体的一种实用说明，也可以视为集体普遍遵循的一项根本准则。

很多表现优异的集体在确立目标时，往往参照他们所遭遇的挑战或可利用的契机来行动。一般而言，这些挑战或契机多由其上级领导机构提出，这有助于团队围绕公司期望达成的成果来展开任务。领导层承担着向团队说明具体规范、组建团体的初衷以及团队在达成目标过程中需要克服的困难的职责。然而，上级部门同样要给予集体充分余地，让其能够依据自身的核心任务、明确方向、进度规划以及实施手段来确立相应目标。

最优秀的集体会倾注许多时间与心血去研究并拟定一个既契合集体又适合个体的目标，并且就这个目标达成共识。围绕这个目标的相关事务会伴随该集体一直持续。与此形成对照的是，表现不佳的集体很少能够形成一个统一的愿景。不论是什么缘由，或许是轻视了成果，或许是缺乏拼搏精神，又或者是上级指挥失当，总之，失败的集体始终未能齐心协力追求一个艰巨的远大理想。

最优秀的集体会将整体的核心理念转化为明确的成果指标。唯有这个集体才能实现这一指标——这构成了他们必须攻克的难关。倘若团队无法制定清晰的成果指标，或者这些指标与集体的根本方向关联不大，成员们就会陷入迷茫，最终变得四分五裂，业绩也会随之跌回一般水准。假如主要目的和详细目标彼此呼应，同时与集体决心保持一致，那么集体就能转变为促进成就的强劲动力源。

我们接触过、认识过或者参与过的优秀集体，成员数量几乎都在2到25人这个区间内。这个较小的团队体量与其说是取得成就的绝对前提，不如说是一个比较适宜的参考值。理论上讲，人数多达50人甚至更多也能构成一个团队；不过这种大型的群体更容易分裂成若干个小团体，难以作为一个整体协同运作。

为何如此呢，由于参与人员数量庞大时，集体积极交流便会产生障碍，更难实现齐心协力，达成共识。比起五十人，十人组成的团队更易消除个体、单位及机构层面的分歧，制定出统一方案，并且全体成员共同承担执行后果。

大型组织还遭遇着支援难题，比如碰头时得找齐地方和空闲。巨型企业还面对着更繁复的束缚，诸如群体性思维，此类因素会阻碍意见踊跃交流，而意见踊跃交流是构建团队的关键。

会议变成固定流程时，组员常迅速达成一致看法，这是多数人目的不明的明确迹象，除了维系彼此情谊外，并无其他明确目标。任何经历过此类情形的人都能体会，这类会议令人倍感失望。这种情况容易催生消极态度，长远来看会阻碍团队协作。

团队需要明确自身规模，同时也要注重培养能力搭配，确保具备所有能协同完成任务的不同专长。这种观点看似显而易见，却往往被团队所忽视。通常情况下，能力要求可以划分为三个非常明确的部分。

专业能力或业务专长。纯粹由销售团队构成或完全由技术专家组成的产品研制团队，同那些融合了这两种互补才能的团队相比，其成果达成的几率要低一些。

团队需要具备分析疑难和制定决断的能力，要能认清当前面临的挑战和契机，对前进道路上的多种可能性进行审视，随后确定必须舍弃哪些选项并做出最终抉择。虽然许多人通过实际工作能习得这些技能，但团队在组建之初就必须吸纳已经拥有这些素养的成员。

沟通技巧至关重要，缺少顺畅交流，无法形成一致意见和目标，而顺畅交流又需要良好的人际互动本领。这些本领涵盖勇于承担，能够提出有益意见，坚持公正态度，认真听取他人，相信他人，以及认可他人权益和贡献。

在挑选团队成员时，还有一种常见的情况是过分强调能力。

我们所接触过的所有表现优异的集体，在其起步阶段都不具备全部必要条件。实际上，我们观察到团队自身能够有效促进成员掌握关键本领。所以，在遴选组员时，需要同等关注个体的成长空间和既有实力。

需要制定一个统一的工作准则，关键在于就任务划分、成员协作以及绩效提升达成共识。高效团队里，每位成员都参与相等的实际操作；团队所有人，不论职位高低，都以各自方式助力集体成就。这种情感层面的认同感，是促进团队表现的关键所在。

置身于集体之中，特别是企业内的一个集体，成员们各自带着过往的职业履历以及自身的长处与短处，这体现了团队成员各自的来历、能力、性情和所抱有的成见。一个集体只有经由共同探求并明晰怎样让集体中的每一个人都为共同目标效力，才能够制定出达成集体目的的最优策略。

长时间的互动，即便偶有波折，也能磨砺出无私的品格。通过这种交流，集体可以开诚布公地商议，哪些任务适合分配给谁，又该如何让每个个体的职责相互配合。事实上，团队内部会逐渐建立起一个围绕集体目标的共识，以此作为行动的准则，明确成员间协作的具体方式。

一个团体若想成为真正的团队，就必须具备共同担当的能力。确立共同的宗旨与采用统一的方法，共同负责都是一项严峻的挑战。试比较“上级要求我们负责”与“我们主动负责”这两句话之间，所蕴含的微妙差异非常关键。前者有时能促成后者，但若缺少后者，团队便无从谈起。

团队共同担当意味着我们既对自身行为负责，也对同伴行为负责，这种责任感是高效团队运作的两个关键要素：一是成员的投入程度，二是彼此间的信赖程度。刚加入新团队时，多数人会表现得比较谨慎，这是由于长期形成的个人主义观念和过往经历的影响，导致人们不愿意将个人前途寄托在他人身上，也不愿意为他人承担后果。忽视这点或对其视而不见，团队就不会获得成功。

培养集体归属感，难度不亚于建立成员间的互信。不过，若一个集体明确了共同的愿景、方向和路径，集体归属感便会自然而然地产生。在团队商讨要达成何种目的，以及怎样最有效地实现的过程中，成员们会倾注时间、心血并付诸实践，集体归属感正是在这样的互动中逐渐形成并不断巩固的。

以上描述的团队法则，对所有团队的成功都极为重要。

根据我们的理解，团队大致可以归为三类：一类是侧重出谋划策的，一类是专注于执行任务的，还有一类是负责统筹协调的。

建议型团队

这类团队涵盖负责探究特定议题并寻求对策的专项工作组、项目协作单元，以及从事查核、品质管控或安全监督的专门单元。提议性质的组织通常都设定了明确的截止日期。

这样的团队面临两个独特的关键问题：

· 要迅速取得一个积极的开端；

· 在实施所给出的建议时，要妥善处理好相关的工作移交。

第一个问题主要取决于团队规范是否清晰以及团队成员的配置情况。任务小组既要明白自身职责的意义所在，也要清楚领导层对人员安排和精力付出的具体标准。领导层可以通过选拔具备特定才干和影响力的员工来助力团队；这些人员对于向整个机构提出关键性应用性意见至关重要。管理层能够借助公开透明的方式，以及扫除组织内部存在的权谋壁垒，从而促进团队达成必要的协作。

提供建议之后，却难以执行的情况，几乎是所有出谋划策型集体的通病。要防止此类状况，当需要把任务交给执行者时，高层领导必须投入精力加以监督。高层越是认为建议会自行实现，这种想法就越不切实际。相反，如果任务小组成员更深入地参与执行环节，这些想法就更有可能变为现实。

落实任务小组的提议需要依赖团队外部人士，所以在建议最终敲定前，必须尽早吸纳外部人员参与，这个环节非常关键。外部人员的介入可以有多种表现，比如参与相关讨论、协助进行数据分析、提出个人看法或对意见进行点评，还可以开展实践操作和效果检验。任何承担执行任务的人，在项目启动之初，都必须了解团队的核心任务、运作方式以及预期成果，并且要持续收到关于工作进展的反馈信息。

实干型团队

这些队伍涵盖了那些在直接岗位或紧邻直接岗位的人员。他们承担着生产制造、技术革新、日常管理、市场推广、产品销售等核心任务，同时也处理业务流程中的各类辅助性事务。除了少数特例，例如专注于新产品创造或工作流程优化的部门，专注于具体行动的集体通常没有预设的终结时间，因为他们的工作性质决定了需要不断进行。

评估团队表现对组织整体作用最大之处时，领导层需关注所谓“核心贡献环节”，即企业中直接影响商品与劳务价格和质量的关键位置。这些核心贡献环节或许涵盖顾客维护、服务支持、方案研发，还有决定效率高低的最主要步骤。当核心成果的形成需要综合运用多种技艺、观点和判断时，集中力量往往能取得最佳效果，此时成立专门小组最为恰当。

现阶段，高层决策者需要思考的是，怎样构建出必需的框架和机制，同时要防止陷入那些表面强调集体主义，实则损害团队效能的误区。首要任务在于，必须时刻紧盯着工作成果，并保持高度关注。领导层在支持团队时，能够运用一些具体手段，比如制定配套的报酬制度，依照团队的即时状况安排学习活动；然而关键在于，领导层必须向团队下达清晰且有说服力的指令，并且持续追踪团队表现和最终成效两方面的变化情况。

管理型团队

公司各个层级中，包括最高层和各事业部或职能部门，都有机会组建管理团队。这个团体不论管理人数多少，成千上万或仅几个人，只要负责监督某个业务、某个进行中的项目或某项关键职能活动，它就属于管理型团队。

这些团队首要思考的是，是否应当组建真正的团队。许多管理性质的集体，在作为普通工作组合时，其效率往往超过团队形式。核心的考量在于，该集体成员各自最强能力的总和，能否有效应对现阶段的工作要求，抑或必须通过深度协作，才能持续提升工作表现。团队有助于提升工作成果，却也可能引发更多不稳定因素，主管在评估这些利弊时务必保持中立。

实际上，假如无需组建团队即可达成业绩指标，那么致力于提升工作群体的效能，比探寻怎样构成团队要更有价值。

我们认定，集体将是高效体系里的核心产出单元。不过，这并非说集体会压制个体的可能性，或者无视既定的组织等级和规章。恰恰相反，集体会强化当前的组织架构，而不是取而代之。当组织层级或界限妨碍了达成最佳成效所需的人才素养和多元见解时，就应该组建团队。

任何企业都会遭遇经营上的特殊困难，务必牢记，组织成员是管理者克服这些困难最有效、最可靠的资源。

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