企业销售业绩常见问题

销售岗位对任何机构都至关重要，在价值传递过程中占据核心位置，因此我们决定选取十期内容，着重讲解销售部门构成、销售运作方式、销售岗位职责、销售奖励机制、销售工作效能、销售能力提升等议题，以便人力资源部门及企业管理者能够深入掌握销售岗位特性、销售运作方式等知识，进而协助业务主管有效指导销售团队运营，达成销售组织既定目标。

一、你如何提高销售业绩？

提升销售成果的首要途径是找出并缩小现有差距——销售团队当前状况与目标状态之间的距离。要实现这一点，必须经历一个全面的销售变革过程，这个过程中涵盖了上市规划、销售体系与工作环节、销售技巧、销售工具、销售团队建设以及销售教育和指导，这些因素共同形成了销售策略和销售实施，最终有助于提升销售表现。

二、影响销售业绩的最大挑战是什么？

销售主管指出，人才匮乏是当前组织面临的主要内部难题。这种情况并不令人意外，毕竟63%的销售收益源自仅占20%的销售团队。这一困境已经持续影响公司至少五年时间，而在虚拟销售场景下，这种差距较之前更为显著。

为什么？

如今销售环节的运作方式已经发生了变化，这要求掌握全新的业务本领和思考角度，才能适应新型的销售活动，先前获得成就的个体，未来未必能够持续发展。

优秀员工对销售成果影响巨大，擅长线上销售的优秀团队，其季度营收能增长百分之九，季度利润能增长百分之十三。因此顶尖企业正努力填补人员空缺，并且未来两年内，他们把引进新销售人才当作首要任务的可能性，比其他公司高出百分之二十二。

三、组织如何缩小人才缺口以推动销售业绩？

优秀的机构正在实施三项举措来证实其销售人员的业绩表现更为出色。他们首先会花费时间来识别随着形势演变而愈发重要的素质和技能；接着，依据既定的成功标准，借助人才测评手段对现有销售队伍、新入职员工以及转岗人员进行考核；最后，他们会制定弥合人才鸿沟的方案。百分之二十七的组织打算来年扩充销售队伍,要弥补差距最可行的方法是集中精力培养和安排现有员工。

培养销售能力和提供指导非常关键，特别是在能力与态度标准持续调整的情况下，对于那些对团队是否具备成功条件存疑的企业来说。如果公司采用规范或灵活的方案来改进销售策略和操作步骤，那么它们的成功几率将提升百分之十六。公司若能不断进步，员工参与感会增强，离职率会降低——这些因素都将对今后的销售表现产生正面作用。

四、预测分析在推动销售业绩方面的作用是什么？

评估销售成果对提升销售效能至关重要，然而全球范围内，仅有二十三成的机构借助销售评估来考核和预估销售成效。

销售主管若将预测分析同客户关系管理相结合，便更能引领企业走向成功。

通过预先评估，与企业的单独合作能够更加高效，无需再查阅客户关系管理系统中本应具备的信息，可以直接了解每个潜在客户的具体情况，从而可以引导企业运用适合其他拥有相似业务的公司的方法。

借助预先推断，能够引导机构采取相应措施，比如借助表现优异者于探索环节中提炼出的有效疑问，来辨认各类相关方。又比如，在与已被证实行之有效的对手正面竞争时，或许会运用特定模式的沟通策略。倘若缺乏分析，或许会忽略新机遇同既往交易间的关联，进而错失运用成功方法的可能性。

五、领先的组织如何投资销售经理来推动销售业绩？

增加对销售管理的资金投入，对于调整企业运作方式和提升整体销售成果具有决定性作用，为了能高效地实施这一投入，销售团队需要采取四种具体措施，以便成功应对所有这些转变所引发的困难。

1. 对销售经理和领导实施严格的招聘流程

销售主管的管辖幅度相当可观，通常管理着8位直接汇报的员工。若把不合适的人安排到领导岗位，后果会非常严重，呈几何级数般扩散：一个表现不佳的销售负责人，往往会对另外5位销售主管以及35到45名公司同事产生负面作用。

销售经理不合适这个岗位可能会造成不良后果，不过多数机构并不运用规范化的选拔流程，或者灵活的用人手段。这通常源于几乎一半的销售团队倾向于从内部提拔人员；当岗位数量确定后，销售负责人在非正式的选拔环节中通常更为得心应手。虽然这种方式能够节省开支，并且无需让候选人等待学习相关业务的适应期，但组织往往忽略了作为销售精英的能力并不必然能转化为管理岗位上的卓越表现。

组织应当采用数据主导的选拔机制，既针对公司内部员工，也面向外部人士，确保招聘过程科学合理。销售主管在挑选销售经理人选时，需参照为销售主管构建人才库的相同步骤，借助销售能力测评工具，寻找具备与领导力画像相符特质的人选。

2. 直接启用销售经理

考虑到与客户的距离，很多机构在培养基层企业方面下了很大功夫。不过，他们用在培养销售主管上的时间和资源要少很多。大约四分之一的机构透露，在培养每个主管上的开销不超过五百元。这些机构把精力主要放在销售环节、工作方法和客户关系管理软件等企业技能上，而通过指导、资料和培训来支持销售主管，往往只是事后才想到的事情。

要获得成功，经理必须获得专门针对他们需求的销售帮助方案：包括人员招募、工作指导、业绩评估和前景分析。公司应当集中精力设计符合经理要求的帮助计划，接着以此作为补充帮助的出发点，把帮助活动扩展到基层销售团队。

3. 让销售经理可以使用领导者特定的技术

多数销售团队里，主管借助销售技术工具促成更多业务，优先考虑一线团队需求而非管理软件。实际上，半数销售团队未给经理配备辅导流程的技术支持；另外有20%团队打算来年引入这类技术。辅导类工具，特别是那些运用人工智能的，能让管理者更高效地引导团队。

挑选合适的销售方法需注重其与销售主管的工作方式和业务环节的融合。这类方法旨在减轻主管负担，而非重复旧有的低效操作。它应当增强主管的工作效能，同时节省时间，并防止数据录入的重复劳动。

组织在推出销售新工具时，领导层需考量此举措能否增进对业绩的深度认知，或是优化对销售团队的即时性指导。应积极寻找能剖析销售交流录像，助推培训互动，或从人员档案角度提供激励洞见的技术方案。

4. 使用各种 KPI 来衡量和激励经理的绩效

部分机构仅以营收及某些滞后性数据来评估成效。此类衡量标准存在弊端，因为销售主管能够自主决定达成目标的方式：他们可以带领销售团队，亲自参与销售活动，或让业绩最突出的公司分担任务。由于对后两种途径缺乏有效约束，销售主管通常将更多精力投入销售与管理工作，而非产品研发。

极少数销售团队运用前瞻性数据，比如企业融入程度与客户维系水平、客户留存比例及预测正确率，来考核和刺激销售主管的表现。此类数据更能有效衡量销售主管达成企业拓展目标的能力。

六、为什么要改造你的销售团队？

改变销售团队非常必要，原因有很多。公司同客户之间的距离越来越远，客户购物能力越来越强，公司却没能及时跟上。

顶尖的销售团队正在打破常规以革新其战略和运作方式，他们借助夯实基础，融合技巧与手段来实现这一目标。

去年，由于市场推广计划调整，以及销售流程拉长，销售团队的工作重心出现了根本性转移。目前，公司更加注重维护现有客户和深化市场影响，而非开拓全新客户。同时，许多企业正逐步减少直接销售模式，转而采用线上和电话销售方式。

因此，过去的销售模式和团队配置或许已经不再适用当前目标，对于那些可能已经通过流行病引发的应急手段调整了销售团队的机构，应当寻求更周全、更具前瞻性的改进方案，这样才能确保销售体系的长期发展能够顺利实现。

七、如何创建并保持一个成功的销售团队？

人才引进方面常常存在困难。难以寻觅到符合标准的人员。无法承担市场上所需人才的薪酬。然而，多数组织在招聘环节之外的环节更容易犯错误。这些失误远远超出了招聘本身。组织有许多途径可以防止销售人员流失。或者根据状况加速人员更替。

创建和保持成功的销售团队时需要考虑 5 件事：

1. 为你的销售团队制定入职计划

许多团体都有迎新流程，即便它并不正规。不过，往往情况下，入职引导最后会演变成大堆产品资讯的单向灌输。

2. 将发展扩展到新员工和表现不佳的员工之外

销售人才体系的核心部分，是一个专门化的支持领域，它为销售团队和领导层不断提供帮助，涵盖新员工融入、职业进步以及销售技巧的持续提升。

3. 优先考虑并规范销售辅导

多数人离职是因为职位，而非工作本身，这一点依然成立。不过，即便销售指导的意义讨论了将近二十年，仍有62.9%的公司，还是会让经理们随意进行指导，或者采取非正规的途径。

4. 超越佣金来推动参与

很多人误以为销售员是“按件计酬”的，只要他们能赚到钱就无所谓。还有的人则过分重视公司表面的奖励措施。这两种做法都不对。

公司要让他们觉得能在你的地盘上获得成功,也能实现个人和事业上的抱负。对有些人来说,这可能就是获得管理岗位的机会,但这种情况对大部分人并不适用。对另一些人而言,这可能意味着先去卖新产品,争取销售方面的帮助,或者参与产品的设计过程。

5. 将数据用于继任计划、离职和其他重组计划

数据对于促进各类转变同样具有作用，其效用类似于招聘和入职过程。具体而言，若能全面掌握销售团队的情况，诸如哪些策略行之有效，哪些方法收效甚微，便能更充分地应对既定方案和突发状况。

八、你如何使用数据来建立一个成功的销售团队？

多年的统计揭示，销售队伍中排名前位的二十分之一个人，产生的收益超过整体的一半，具体到二零二零至二零二一年间，这个比例达到了百分之六十二。即便对这部分人的依赖程度如此之高，仅有百分之二十六的销售公司，会去分析自身，弄清楚是什么原因让他们取得如此突出的成就。

若销售团队要考察任何事务，他们会找销售主管进行面谈来获取资料。他们探询这些负责人为何其销售队伍中的优秀员工能取得佳绩，接着着手构建能力框架并培养销售团队，让他们更接近表现最出色者，或者至少先招募那些他们认定是顶尖人才的从业者。

1. 你可能不想要更多像你一样优秀的销售人员

或许你会察觉到，尽管销售团队中最出色的成员对你的机构至关重要，然而你无法再吸纳更多人员，这些人可能会选择在组织体系之外开展业务活动，或许会引发法律方面的隐患，又或者他们提出的创新性方案因缺乏实现条件而难以落地，并且这些方案往往需要庞大的资源支持。

2. 今天最好的不一定是明天最好的

市场环境持续演变，客户需求不断更新，商品种类也在快速迭代。一些在商品销售上取得显著成就的企业，或许会对订阅服务模式感到无所适从。部分产品在面市初期表现亮眼，但当低成本替代品出现时，它们可能会陷入经营困境。外部环境的变化，有时会推动机构选择垂直化布局，而非地域化划分的经营策略。

3. 你“最好”的销售人才可能不是最好的

销售团队普遍借助后续数据来评估成效。业绩最突出的商品往往借助收入目标的达成来判定。不过，完成指标未必代表企业就是“顶尖的”。或许他们特别精于拓展前雇主积累的市场版图，又或许凭借资历、背景或纯粹机缘，他们手握便利的客户名单。

4. 销售领导不知道为什么他们的顶级销售人才是最好的

出色的销售管理者通常能敏锐地察觉到高效做法——那是你的热销产品正在实施而其他同行未采用的方法。在公司内部广泛传播这些高效做法非常关键。然而销售负责人并非组织行为专家。他们难以明确指出哪些核心特质能够将业绩顶尖的销售人员与普通成员区分开来。很多时候，能力体系（比如产品理解程度）的最终体现并非区分优秀员工和平庸员工的关键因素。

通过数据分析可以更客观地判断公司状况，而不是依赖销售经理的主观看法。借助数据，能明确找出促使公司取得成就的关键因素，同时也能为培训方案和人才引进提供明确参考依据。

九、你如何评估你的销售团队结构？

在重新审视销售发展策略并着手进行销售模式转换之际，必须确认是否已经构建了符合要求的人员配置，这个配置需要包含明确界定的销售岗位及其相应的组织架构。

在评估你的销售团队结构时，需要考虑五件事：

1. 客户细分——你卖给谁？

有的企业并非都和性质一样的客户打交道，不同公司会依据它们的体量、分布区域、行业属性，或是诸多其他条件，来区分对待不同的客户群体。

经验丰富的企业通常管理规模更大、发展更完善的客户群体，而新兴机构的重心则在于与小型公司建立或强化更为稳固的合作纽带。具体到职责要求，不同性质的岗位可能需要投入差异化的企业资源、具备不同的业务能力以及展现出不同的工作深度。

2. 销售策略——你用什么策略来销售？

销售策略可归为三类：渗透式、获取式和维系式。渗透式旨在拓展并加深与老客户间的互动，寻找新客户是获取式，难度最大，因为企业需先提升产品或服务的知晓度和吸引力，维系式则是维持既有业务，属于最易且成本最低的销售方式，公司应依据所选策略实施的难易程度来获取相应报酬。

3. 组织层级——你的公司如何融入战略销售计划？

有的企业单独行动，有的企业则集体协作。部分企业配有专职辅助，部分企业则没有，而且某些企业没有直接管辖的下属，而层级更高的企业通常有，这代表着更重的担当。

在结构更为繁复的团体里，非本组织成员或许也会介入销售活动，他们可能需要获得批准和奖励，职责的多元性以及彼此间的关联性，应当能为你提供思路去明确怎样去刺激和鼓励相关人员。

4. 销售流程——你如何与客户互动？

整个交易环节包括多个阶段,从发现并确定潜在客户开始,经过制定建议方案,最终达成并结束交易。有的企业会负责战略销售全流程的各个环节,也有公司仅承担其中一两个环节。负责环节越多且重要性越强,企业所能获得的回报与价值就越高。

5. 产品和服务——你实际销售什么？

掌握两个关键点至关重要：一是销售流程所耗费的时间，二是企业负责哪些商品与劳务。企业可能承担所有产品系列的管理职责，或者仅负责其中部分项目；在另外一些情况下，企业会在某一特定产品或服务上形成深厚的专业能力，这种能力或许能带来额外的收益。