一、几句开场白
午后我被安排为首位发言者，因此不得不更改了原先的演讲主题。原计划探讨一个较为深奥的议题——“超越生命周期”，但转念一想，下午这个时段听众可能会因内容繁重而感到困倦。今日的情形出乎我预料，没有人拖延时间，原本预计彭老师会占用一个半小时，届时我便可趁机简短发言，仅需20分钟。然而，令我惊讶的是，所有人都按时完成了演讲。
我提及了一个小插曲，当马琳通知我参加一个会议时，她提到会议的主题是“中国2019你最红”，因此我特意购买了一件红色的T恤。然而，当我到场时，发现彭老师和孙波等人并未身着红衣，这使得我看起来颇似一位乡镇企业的管理人员。于是，我决定为大家开场，以消除午餐后的困倦。
今日，我将继续为大家阐述关于高能组织的知识。记得去年十月论坛即将来临之际，我心中颇感忐忑，那是因为直到临近演讲的三四天前，我仍未确定主题。毕竟，我在论坛上已经分享了近十年的经验，每次都力求带来新的见解，这实属不易。恰巧，在十月论坛前我前往苏州，参观了汇川技术等企业，那时灵光一闪，萌生了一个名为“高能组织”的新概念。这个概念一经提出，便受到了广泛的欢迎，甚至有企业特地邀请我前去讲解。在十月论坛上展示的PPT内容相对简洁，主要阐述了若干现象及应对策略，并未构建出对高能组织这一概念的系统性分析结构。经过数轮培训与深入思考，我们已初步建立起高能组织的分析体系，现在此与大家分享。依据此框架，我们便可以着手撰写相关书籍。
二、管理学的一种研究方法
电脑出现了一些小问题，导致PPT无法正常播放。借此契机，我想利用几分钟的时间，向大家介绍一种管理学的研究方法：那就是如何在管理学的框架内进行研究，而非简单参照经济学、数学等其它领域的范式。关于这个问题，我进行了长时间的思考，如今我已基本形成了一个结论：管理学研究应当立足于实践，着眼于现实问题，并顺应时代发展的需求。管理学是一门实用的学问，一门与时代息息相关的学问。
在担任管理研究者的角色之初，需注重于实际操作中探寻问题所在。具体而言，部分问题只是暂时的，而另一些则可能持续较长时间。进一步观察，某些问题局限于特定企业、行业或地区，而另一些问题则涉及多个企业、行业及不同地域，呈现出普遍性。若你洞察到一个既历时悠久又涉及不同地域的问题，那么你所提供的解决方案便可能拥有更广阔的历史深度和跨越地域的普遍性，因而更贴近普遍的法则，进而显得更为珍贵。
在识别出问题后，接下来的关键步骤是确立解决问题的方法和准则，并对它们进行简洁概括。换句话说，就是要概括出核心理念。对于管理领域的专家而言，这往往是一项极具挑战性的任务。这个核心理念体现为一种理念，一种理论标签，它揭示了解决问题的根本思想。例如，从战略层面来看，人们常常提及“颠覆性创新”或“破坏性创新”，这无疑是一个极富价值的观念。“蓝海战略”“平台战略”等也不错。
在概念被提出后，工作并未告终。仅仅描述概念为“混沌”或“不确定性”并无实质性意义。至关重要的是，接下来要寻找并构建一套解决问题的策略，并将其转化为模型，即将多个变量和环节以结构化的形式呈现。这种结构化的呈现方式即是解决方案，完成这一步，任务便告成功。众多人士创设了诸多概念，他人往往对其含义一无所知，亦不清楚在实际操作中如何具体应用这些概念。以“数字化管理”为例，若不明确其变量、逻辑框架以及主要解决的问题，那么所谓的“数字化管理”便难以真正实施。
从实践视角出发，我对管理学研究进行了深入思考。总体而言，其核心包含三个关键步骤：首先，明确问题所在；其次，对相关概念进行界定；最后，提供一套系统化、结构化的解决方案。这一过程与“假设—验证—证伪”的研究模式有所区别。管理学难以被纳入揭示普遍规律的“科学”领域，它更多地是提炼自领先企业的实践经验，对未来趋势的洞察，以及对实践应用中的专业方法和技术的升华。
三、组织高能化是企业系统成长的必然要求
电脑已经恢复正常，于是我们重新聚焦于讨论的主题。卓越的企业往往在逆境中实现增长，它们在产业整合的关键时期尤为显著。这一点，大家普遍认同，因此我就不再赘述。我将企业成长的决定因素和影响因素总结为“一心二门”的理念，“一心”指的是企业的目标和愿景，“二门”则是指战略制定和组织架构。
企业的发展离不开“一心”，这便是企业心中的渴望。为了达成这一愿景，企业需开启两道门户，一道是战略之门，另一道是组织之门。关于战略问题今日暂不探讨，我们将话题集中于组织。组织包括架构、流程、团队、文化等方面，这些都是组织的重要组成部分。
为何要设立高效能团队——那些极具战斗力的组织？这一概念是在何种情境下被提出的呢？
请关注眼前这份“企业成长五阶段”图表。2015年，我召集了五六位同仁，共同探讨“中国企业成长导航”这一议题，夏惊鸣、苗兆光、郭伟、陈明等均参与了这场讨论。我清楚记得，这想法是在香山会议上临时迸发的。此外，还需特别感谢陈明，他当时紧迫地提醒我：必须将成长因素视为动态变化，否则不可行。基于此，我便着手进行了企业成长阶段的划分。请大家注意这五个关键阶段：初创期、机遇发展期、体系扩张期、分支扩张期以及重构发展期。经过对约50家国内企业的分析，我发现它们的成长轨迹与这五个阶段图示基本相符。
在众多案例中，美的的吻合度最为显著。这一点是由苗兆光在研究美的案例时观察到的。然而，华为的情况存在些许差异，其中某些环节存在重叠现象。具体来说，华为的分蘖成长阶段与重构成长阶段几乎是两条并行发展的河流。
我国众多企业正经历着从机遇驱动型向系统驱动型的演变过程，这标志着企业发展的一个转折点。在未来的成长道路上，企业的成长模式将从追求机会转变为强化组织系统能力，在这一关键阶段，组织必须具备高效能。若非如此，组织架构将难以支撑企业的持续成长，更无法应对转型挑战。当然，高能组织还需在后续的成长阶段中持续发展。它始于机会成长的尾声，正逢系统成长的起点，其锻造历程贯穿企业系统成长的整个阶段。可以说，确立构建高效率组织的目标与任务，并付诸实践，标志着企业步入系统成长阶段。
四、高能组织的内在机制
为了防止概念变得过于模糊和难以捉摸，我们接下来将更深入地对高能组织进行界定。我们可以从其功能特性来描述，比如将其定义为那些极具战斗力、擅长取得胜利、并能在竞争中脱颖而出的团体。这样的定义并不复杂，但真正具有挑战性的，是从其结构、运作机制等层面进行深入剖析。今天，我要分享的核心内容是，我将运用系统理论的方法，向大家详细阐述高能组织的概念，并尝试以系统理论的形式进行表达。
1.高能组织输出的是高绩效、高能量、高能力
这种组织能够带来“三高”的成果。首先，在财务领域，它展现出卓越的业绩，这与平衡计分卡的原则相契合。卓越的业绩主要体现在营业收入、利润、资产规模及其增长等方面。卓越的业绩是一个标志，而真正关键的是强大的能量。能量与业绩之间存在交集，我对此进行了认真的分析，发现二者并非完全相同。通常情况下，能量充沛的组织会拥有卓越的业绩，但业绩出色的组织并不一定具备强大的能量。某些公司或许恰好置身于发展的黄金时期，抑或受益于特定政策的扶持，业绩迅猛提升，然而这并不意味着它们具备高能量组织的特质。我们时常目睹那些快速崛起的企业，在行业整合的大潮中，最终不幸崩塌。
高能量体现为一种强大的竞争力，展现出强大的超越对手的潜力。这种能量，虽然基于长期战略目标可能错失某些机遇，短期内绩效增长可能并不显著，但在长远竞争中，定能成为中后程的领跑者。高能量背后，是高能力的支撑，这种能力涵盖了技能与人员素质。高能组织不仅能够产生高绩效和高竞争优势，还能培育出高人力资本。这样我们就把“三高”的逻辑理清楚了。
2.高能组织输入学生兵并具有6种关联机制
学生兵是高能组织的主要输入，该组织内部需设立以下六种运作机制：一是绩效机制，即目标与责任相结合的机制；二是分配机制，特指利益分配的相关规定；三是使用机制，涉及人才的选拔与任用；四是培养机制，涵盖培训与训练活动；五是文化机制，包括组织的氛围、规则、习惯以及导向等方面；六是领导者机制。此外，领导者本身也是建设高能组织的一种机制。
学生兵构成了组织的强劲元素，而该组织所具备的六种运作机制则相当于强大的加速器。我特地上网进行了查询，了解到高能粒子是指那些带有较高电荷的粒子，在经过这六种加速机制的作用后，它们获得了极大的动能。由此可知，这样的组织具有很高的起点和基础，甚至可能形成一道难以逾越的人才壁垒。
我将这六种机制进一步划分为两大类别。绩效、分配以及使用等三种机制共同构成了组织的张力机制，这一机制赋予了组织更强的竞争力和生机。而培养、文化以及领导者等三种机制则被统称为赋能机制。张力机制与赋能机制共同构成了打造高能组织的不可或缺的要素。
从高能组织的内在逻辑分析，文化机制占据核心地位，而领导者则扮演着承上启下、连接各方的关键角色，其他机制则主要负责具体操作层面的事务。
五、毕业生人力资源市场和职业化人力资源市场：哪个更有效？
去年年末，在人大劳人院的年终论坛活动中，我与数名学生就一个议题展开了深入讨论：为何众多企业倾向于招募尚未步入职场的应届毕业生？这一现象背后，实则暗含着一个观点，即相较于职业化的人力资源市场，大学毕业生所构成的人力资源市场更具效率。
《奈飞文化手册》一书值得一阅。奈飞，即Netflix，作为一家美国知名的视频公司，秉持着一种独特的文化理念——不惜重金聘请业界顶尖人才。那么，我国的企业为何不效仿这一做法呢？
1.学生兵的优点
毕业生（学生兵）的优势，我总结为五个方面。首先，他们的起薪相对较低。以企业招聘为例，一位经验丰富的职业经理人年薪可达200万元，这笔资金足以雇佣10名年薪20万元的博士生。对于众多企业而言，这种人力资源的成本效益是显而易见的，因为招聘学生兵的薪酬成本较低。
学生兵的第二大优势，在于高考机制的有效性，借助高考这一平台，学生的智商和认知水平至少得到了一定程度的筛选——至于情商，则难以一概而论。企业对此表示认可。根据我们所了解的某些企业干部的评价结果，那些未曾接受过高等教育的干部在认知逻辑方面的得分普遍偏低。这反映出高等教育缺失所导致的认知局限，对于大多数人而言，在职业生涯中往往是难以弥补的。
学生兵的第三个优势在于他们易于融入企业文化。大学生群体通常性格纯真且充满活力，他们的价值观具有很高的可塑性，常常能够对企业文化的理念深信不疑并付诸实践，就如同洁白的画布上可以绘制出绚丽的画卷；此外，他们对企业的情感深厚——这让人联想到初恋的甜蜜。
第四个优势在于学生兵的应用范围广泛，具备多领域切换的能力。若招募一名约50岁的员工，其技能通常已趋于稳定，转换专业的难度较大。相较之下，学生兵无论所学何专业，只要具备较强的学习能力，未来能够适应的业务范围将十分广泛，且具有较大的培养和塑造潜力。
第五个显著优势，且尤为关键，在于学生兵队伍中潜藏着一批未来的精英，他们将成为企业发展的中流砥柱。这些精英自身并未意识到自己的潜力，往往处于一种懵懂无知的状态，对自己的能力缺乏足够的认识。对于能够吸引到这些具有巨大潜力的学生兵人才的企业来说，这无疑意味着拥有了未来发展的坚实基石和有力保障。
2.学生兵的问题
实际上，企业雇佣学生作为员工的成本相当高昂，原因在于他们的高流失率。一家上市公司在人才盘点中发现，2012年招聘的大学毕业生到2018年时，已有85%离职，而2013年招聘的则有75%离开了。这一数据揭示，企业为学生员工所承担的实际成本并不低廉。尽管流失率相当高，然而企业从中获得了一丝慰藉，那就是剩下的15%员工都晋升为经理或更高职位，其中不乏担任总监的要员，他们已成为企业的重要支柱。从这个角度来看，企业宛如一个无形的筛选器，将学生兵中的优秀人才一一筛选出来。
企业招募新生力量时，面临的最大难题在于指导他们完成社会化的转变，这一过程充满挑战。我国的高考制度封闭性强，学生自幼至长，对外界事物鲜有关注，全身心投入于应试书籍的阅读。即便在完成大学、硕士甚至博士学位后，他们的社会化进程依旧尚未达到终点。社会化涵盖了认知社会领域，旨在实现与社会的和谐共处；同时，它也促使个体在职场与日常生活中定位自身角色，涉及对自我和他人的认知。
3.职业化人力资源市场的利弊
职业化人力资源市场的优势之一在于人才招募的效率显著提升。若今日下午展开招聘，很可能在当夜便有人加入。再者，人才的适应效率也相当高，一旦到位，即刻便能投入工作。
职业化人力资源市场的不足之处同样显著，主要体现在信息不均衡、期望值差异以及价值观念的融合等方面。
信息的不对称性是首要问题。常言道，路途遥远才能看出马的力气，时间长了才能看清人的本心。只有经过一段时间的相处，我们才能更好地认识对方。初来乍到，你对他真实情况的掌握可能并不全面。相较之下，美国的情况可能更为理想，因为人力资源市场所能提供的信息可能更为详尽，人才信息的公开性和可信度也可能更高。然而，我国企业所面临的人才市场状况尚不尽如人意，部分人才或许曾在多个国际知名集团任职，甚至具备双语或多语能力，尤其是在制作PPT方面表现出色，然而，他们可能并不具备企业所迫切需要的关键技能。
还有一个问题是关于期望之间的差异。这一点我在《重生》一书中有所阐述。民营企业的老板与职业经理人双方都抱有各自的期望，然而，这些期望之间往往存在一定的距离，即所谓的期望差距。老板期望的是，既然我一年支付给你两三百万，你便应该帮我解决关键问题。而职业经理人则认为自己擅长的是某一领域，无法解决那些特定的问题。因此，双方都感到失望。在职业经理人上任之前，民营企业的老板往往表现得非常谦逊，他们心怀敬意，渴望成就一番伟业。然而，许多职业经理人实则缺乏成熟，他们误以为自己遇到了英明的君主；然而，当他们踏入企业，却发现每家企业都有自己的难题。有的老板确实值得信赖；然而，也有一些老板只图眼前利益，素质不高，这让职业经理人的心理产生了巨大的落差。
另一个关键点是价值观的调和。文化差异在诸多领域均有体现。此处不再赘述，关于这一点，《重生》一书中有详尽的探讨。概括而言，我认为，若能深刻理解这两类市场的优劣，便能从某一角度洞察中国的文化和社会，进而发掘诸多深层次的价值。
4.如何获得高素质的学生兵
我对选拔高质量学生兵的途径及关键步骤进行了简要总结。首先，需确立一套契合自身需求的科学人才选拔准则，这包括成就导向、内在动力与勇气、理论与实践相结合的能力以及学习能力等多个维度。其次，需制定精准的策略，对优质生源进行细致的来源评估——比如确定招生地点、选择专业方向等。最终，要进行人才的识别与甄别。需具备前瞻性的参与和敏锐的洞察力，进而以恰当的方式参与大学的教学与科研工作，挖掘出真正有才华的人才，并对他们进行科学的评估。在我担任多年大学班主任期间，我发现优秀学生与表现不佳的学生之间的差距极为显著；若你打算在顶尖大学挑选一名表现最差的学生，不如来我所在的南通大学挑选一名最优秀的学生。
六、构建高能组织机制的要点
下面我对高能组织的六种机制逐项作一个概述。
1.绩效机制
高能组织的绩效机制具有设定高远目标、强大推动力和巨大压力的特点。然而，其绩效目标并非单一追求短期成果，而是兼顾了短期与长期目标的协调。需特别指出的是，存在一种误解，即将高能组织误认为是只关注短期行为、追求速成的组织。实际上，高能组织是以长期战略为导向的，只有当组织明确了前进方向并持之以恒地推进，这才称得上真正的高效能。
绩效机制的构建需要注重以下几点：
第一，结果和过程平衡；
第二，评价公开、透明、直接、数据化；
第三，淘汰和流动机制强劲。
2.分配机制
第一，薪酬水平超越行业平均水平；
第二，设计多层事业合伙人机制，利润分享以及超额利润分享；
第三，内部分配差距拉大一些，向价值创造者倾斜。
3.使用机制
第一，干部任用标准清晰、合理；
第二，在政策导向上重视年轻干部；
第三，优化干部任用的权力配置，完善建议、考察、任用流程；
第四，加强、完善干部的考察和评价；
第五，采用公开竞聘机制。
4.培养机制
第一，浓缩大学生的职业生涯；
第二，采取师徒制；
第三，建立多层次后备干部营；
第四，导入专业通路的任职资格管理；
第五，重点人才跟踪，重视离职学生兵面谈。
5.领导者
高能领导者至关重要。“一将无能，累死三军”，若缺乏高能领导者，高能组织便无从谈起。高能领导者的特点主要包括：
第一，好战，求战心切，喜欢打仗，喜欢竞争；
第二，争胜，自我驱动，好胜，渴望成功，追求胜利体验；
第三，勇猛，敢于亮剑，有一往直前、压倒困难的英雄气概；
第四，在算力方面，必须避免鲁莽行事，众多企业家虽然勇猛且好斗，但往往缺乏足够的策略思维。去年，一些扩张迅速的企业遭遇了资金链断裂的困境。而那些算力强大的企业则能够避免此类风险。
算力，实则是一种战略性的思维能力。其高低强弱，不仅关乎思维力度，还与变量范围、密度、关联性等因素紧密相关。不妨阅读一些关于战争与战略的著作。例如，一位日本记者曾撰写《太平洋海战》一书，书中深入剖析了日本海军在二战期间为何在南太平洋的所罗门群岛等地，不敌美国海军。作者的研究发现，日本海军指挥官在决策时考虑的因素过于单一，诸如气候条件、海洋水流、敌方作战习性、敌方飞机性能等关键要素均未充分考虑。他们急于求成，缺乏周全的战略部署。结果，他们在战场上表现得如同愚蠢的猪，不仅自身战败，连效忠天皇的壮烈牺牲也显得徒劳，更令人惋惜的是，他们指挥的数十艘军舰也尽数沉没。我计划撰写一部著作，书名定为《战略：算法的艺术》。战争中要想取得胜利，重要的是要算清楚仗怎么打。
6.文化机制
在高能组织的六种机制中，最后我还要特别强调一下文化机制。
高能组织并非仅仅是追求利益的团体，单纯给予金钱和压力，一旦不满足要求便予以淘汰，这样的做法并不构成真正的高能组织；高能组织之所以具备出色的战斗力，关键在于它为团队注入了价值和意义。只有明确了为何而战的问题，团队才能展现出强大的战斗力。
在研究中，我始终秉持着尊重并遵循人性的原则，将其作为构建高效组织管理的根本准则。传统企业文化理论将人性视为一种预设。对于“预设”这一表述，我感到频繁使用略显重复，于是想到了一个替代词汇——“人性的预设”。这一概念并非原创，似乎源自某本书籍的阅读。基于对人性的基本假设以及团队所秉持的文化价值观，构建了一套独特的管理思想，随后由此派生出一系列的管理策略、体制和手段，这构成了研究高效组织所遵循的基本原则。
谈及高能组织的文化形态，它主要融合了军事文化与校园文化。以下是对这两种文化类型所具有的特质与特点的简要概述：
将这些文化元素成功融入组织，让其在成员中根深蒂固，高效率团队的气质便可用八个字精炼表达：齐心协力，严谨活泼。
最后，我想请大家深入思考一个问题：军事与校园文化究竟应当在何种共同的平台上实现融合？在我看来，关键之处在于两点：首先，必须具备科学性的思维方式。军事中的思维必须遵循科学原则，否则又怎能确保战争的胜利呢？比如，在战争中，地图是必不可少的工具。地图绝不能有误，必须绘制得精确无误，不能有任何偏差，这样才能真实反映实际情况，这就是所谓的科学精神。校园中，以学习科学为主，绝大多数大学生都赞同并推崇科学精神。其次，合作与协同至关重要。军事组织依靠共同的愿景和目标紧密团结，强调团队协作，战友间以深厚的情感相连。同样，大学生活也是一种集体生活，学生们同样具备团队意识，重视同学间的友谊，彼此如同“同床共枕的兄弟”。
这便是对高能组织这一议题所进行的更为深入的思索，我的发言至此结束，感谢各位的聆听！
华夏基石e洞察为来源，作者为施炜，他是华夏基石的领衔专家，同时也是一位知名管理学家，并且担任中国人民大学金融证券研究所的首席研究员；内容是根据2019年华夏基石新春年会论坛中的部分交流内容进行整理而成。
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