项目管理团队的管理方法

项目管理团队的管理方法

项目管理所依赖的知识构成一个完整的知识体系，这不仅涵盖了项目管理自身的理论框架，还包括了项目管理所需涉及的各个领域专业知识。此外，它还涉及到管理技巧的培养，其中最为关键的是所谓的软技能，即人际交往能力。

1、 选择正确的人

在开始工作之前，必须掌握识人的技巧。尽管我并非人力资源领域的专家，但我深知一个软件项目要想取得成功，关键在于团队成员需具备出色的沟通技巧和强烈的责任感。

为了满足工作需求，我参与了对一些应聘者的面试，他们中既有应届毕业生，也有具备工作经验的人士，他们来自不同的大学，包括大专院校和本科院校。在这个过程中，我开始研究如何评估一个人是否与团队的要求相契合。

通常在面试过程中，会涉及对职业规划的探讨、对公司在未来期望的成长路径、对软件工程领域的理解，以及个人职业技能的阐述，这些都是常见的提问。尤为关键的是，我会对每一位应聘者询问他们是否具备团队开发项目的经历，然而，大部分人并无此类经验。此外，在大学学习阶段，真正拥有完整作品的学生数量并不多，多数情况下，他们所展示的是作业成果。

每个人的气质类型各不相同，有的人言辞迅速，有的人则话语缓慢，有的人自信满满，有的人则显得胆怯。有效的管理需针对每个人的独特性格特点进行，唯有如此，方能取得成功。因此，管理者有必要深入研究心理学。

初步面试完毕，进入试用，就要考察他的主动性。《把信送给加西亚》一书中提到，若非他人召唤，主动思考并付诸行动，所获回报令人钦佩且令人羡慕；他人召唤一次，即行动，所得回报颇为丰厚；他人召唤两次，方行动，所得回报与社会平均水平相当；他人召唤三次，才行动，所得回报甚微；若多次召唤方行动，不仅无回报，反而可能招致责骂。但是最终结果都要去做事情，我们何不主动些呢?

这类人只等着分派任务，完成之后便领取报酬，全然不考虑公司的利益，也不顾及个人的发展，这样的人注定会被他人利用。而另一些人则会设法进行改进，且时常能提出优秀的点子，这类人最终会取得成功，因为他们主动出击。我们挑选的人才，需要那些相对积极主动，能够迅速理解公司任务并迅速行动甚至进行优化的人。因此，挑选人才是一门艺术。

2、 为他们分配正确的工作

分配工作是很容易的，但是要做到正确分配工作就有学问了。

在分配任务的过程中，起初我让他们自行选择任务，随后我再对任务进行汇总整理，但后来发现这种分配方式并不十分合理。随后我开始亲自为员工分配任务，但不久便发现，这种方式导致员工在时间安排和技术难度等方面感到难以接受，常常产生不满情绪。

基于过往的总结，我在人员配置上实施了宏观调控与细致调整相结合的策略。首先，我必须准确掌握每位员工的知识和技能水平。为此，我编制了详细的考核表格，用以评估他们的技术能力。随后，我将项目纵向拆分为多个模块，并精心考量了每个模块的规模和数量。每位员工需承担编写表现层至数据访问层的任务，这样做的好处首先在于有助于员工熟悉各自项目的整体架构，提升其项目管理的基础素养；其次，它能有效减少因层级划分导致的内部纷争，尤其适用于创业型企业的中小型项目。随后，基于员工过往的项目经历，鼓励他们分享对各个模块的理解，进而根据这些认识为他们推荐合适的模块。员工们对于自己感兴趣的模块往往会有较多的讨论，并且能够提出独到的见解。随后，我们会结合他们过往的编程经历和技能水平，设定在两周内需要完成的任务。需要注意的是，任务的数量不宜过多，因为项目初期，进度往往难以准确预测。

确保任务分配得当的关键在于，首先需对项目需求进行详尽的集体阐述，确保每位员工充分了解项目的发展蓝图。随后，还需逐一与每位员工进行个别交流，以便让他们从事自己感兴趣的工作。一旦发生分歧，我便在中间进行调解，促使大家各自分享对项目的认知与建议，从而弄清某位同仁之所以想负责某个模块，是出于觉得任务轻松便于轻松完成，还是觉得任务具有挑战性，希望借此提升自己的技术水平。随后，我会结合他过往的项目经验，劝说他承担自己擅长的部分，以此提升项目的完成概率。项目管理的一个关键原则在于，团队成员所承担的任务应基于以往成功项目的经验，而非超出其技术能力范畴。若违背此原则，将对项目造成不利影响，甚至可能导致项目失去控制。换句话说，即便个人技术水平有所提升，这种提升是以项目为试验场为代价的。这种提升的效果只能在下一轮项目中显现，正如古人所言，前人栽树，后人乘凉。

在分配任务时必须格外慎重细致，鉴于员工们通常不敢向领导表达不同意见，这往往导致任务完成质量不佳或延期完成，进而影响项目管理按预定计划推进，这是我亲身经历的深刻教训。团队组建之初，我们需合理设定任务的难度与数量，并提供充分的技术支持和协助。在此过程中，持续跟进是必要的。随着团队的成长，项目进度的管理将变得更加流畅，更加精确。

3、 保持他们的积极性

人的积极性，这实在是一个饶有趣味的特性；若是对其掌控失当，未能恰到好处地把握分寸，便有可能对一个人在行事过程中的积极性产生不良影响。

在这里我引用一段很经典的X,Y理论：

X、Y理论适用于对经理的管理方式进行分析。若该经理秉持X理论观念，其管理手段往往较为严厉，诸如采取军事化管理模式。此类经理会借助一系列严格的规章制度迫使员工工作，一旦违反规定，员工将面临经济上的处罚。我认为此种管理模式仅适用于那些操作流程高度标准化的企业，然而在软件行业，人才的重要性被高度认可，近期人才流动频繁，员工个性鲜明，故而难以采取这种较为强硬的管理手段。

人的基本需求是生存，而更高层次则是追求自我实现。在软件领域，生存问题已不再是难题，大家普遍怀揣着实现自我价值的梦想而努力。因此，我认为在软件行业实施Y理论更为适宜，即必须确保员工能够参与到决策过程。以一例为证，某员工曾向我反映，团队在决策时未充分吸纳成员意见，他感到这不符合团队精神，进而导致工作效率不高。为了激发大家的参与热情，我们必须确保大家感受到，这个项目的成功是大家共同努力的结晶，是大家齐心协力的成果，而非单一技术高手个人的成就。

在项目管理实践中，我尝试过两种不同的策略。首先，我采取了较为宽松的方法，将项目划分为若干模块，并设定了相应的项目与界面规范。在此框架下，团队成员得以在需求实现等方面发挥个人创造力。然而，这种方法的效果并不理想。其次，我尝试了完全由我主导的方式，严格规定了需求、界面，甚至细化到每日工作内容。遗憾的是，这种做法让员工感到缺乏自主权，最终效果更差。程序员与艺术家相似，他们既需要遵循一定的规则与约束，亦需拥有一定的创作自由，这便是所说的在束缚中翩翩起舞。项目经理需掌握管理的适度，针对员工各自的特质灵活调整策略，这一技能需经过一段时间的沉淀与锻炼才能达到精湛境界。毕竟，管理是一门艺术，它需要一定的悟性，并非仅凭书本知识即可掌握。为了维持这样复杂团队的积极性，管理人员必须投入更多的辛勤工作。

4、 帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力

团队活力尚待提升，每位成员的发力点需保持一致，方能充分释放团队潜力。团队发展有其自然规律，包括形成期、动荡期、稳定期和表现期。我曾在大学时期组建的团队也走过了这些阶段。因此，项目管理者所面临的关键挑战在于，如何引导团队平稳过渡至各个阶段，并尽快步入表现期。

团队组建之际，一切都显得格外新奇。我们团队在尝试执行各项任务的过程中，努力辨识哪些成员更易于融入集体，同时也在探索每个人的个性特点和专长。团队组建初期，成员们的工作积极性普遍高涨，然而焦虑情绪也随之而来。这主要是因为团队成员在团队中的角色定位尚不清晰。因此，作为团队管理者，此时应着力塑造团队文化，如确定团队名称、口号等。同时，还需提前规划会议和日常事务的时间安排。随后，促进团队成员间的深入交流，通过合作项目让大家明白在团队中如何进行有效的沟通与协作。

随着团队目标和架构逐渐明朗化，成员们情绪变得活跃，纷纷关注起个人职责与权益，诸如在团队中具体负责哪个模块等事宜。项目经理需在此阶段妥善处理和调解成员间的各类矛盾，建立健全规章制度及工作流程，同时也要倾听成员们的抱怨。

随着团队逐渐步入正轨，其生产力持续攀升，项目与团队成员的技能亦同步稳步提升，目标明确，成员间已紧密团结，因此项目经理的工作相对轻松，仅需负责协调团队关系，并引导大家参与关键决策。进入最后一个阶段，即展示阶段，我个人觉得这是一个硕果累累的时期。在这个阶段，团队成员间的协作已经达到了极高的默契，大多数情况下无需过多沟通，因为各项工作流程都已成熟。这样的协作模式使得工作效率得到了前所未有的提升。在我所参与的团队中，最终实现了这一阶段，开发速度之快令人满意，仅用两个多月时间便完成了与我们以往需要近一年才能完成的、同样复杂的项目。

因此，项目经理的使命在于在团队发展的不同阶段提供坚实保障，确保团队成员间的团结一致，并使每位成员始终保持强烈的责任意识与自豪情绪。

团队的核心位置由管理人员占据，他们对管理人员的个人素质有着较高的期待，同时，管理人员与其他成员间的联系亦显得尤为繁复，宛如圆心与圆周间的互动。当圆周中的成员想要接近或远离管理人员时，管理效果便会受到影响。管理人员对待每位成员均应保持平等，这包括在绩效考核、表扬与批评以及个人关系等方面。若出现不平等现象，便可能滋生流言蜚语。

管理涉及众多工具与途径，这些均需通过学习获得。然而，对人的管理则属于一种软性技能，它要求管理者具备一定的经验和洞察力。管理者需在日常琐事中深思熟虑，归纳总结，并对自身处理事务的方式做出合理性评判。同时，对每位员工的个性特点要有深入了解，针对不同个体采取差异化的管理策略，避免采取一概而论的做法。总体而言，管理的核心在于服务于既定目标，一旦项目取得圆满成功，那么管理人员便可被视为成就非凡，项目经理对此项目负有不可推卸的责任。